Что эффективнее: гибрид или полная удаленка?
Группа компаний «ИТ-Экспертиза» специализируется на сложных нестандартных задачах ИТ-архитектуры и интеграции, решениях и консалтинге по информационной безопасности, повышении стабильности и производительности систем.
Преамбула: В 2020-м, когда началась первая волна пандемии, мы, как и многие другие ИТ-компании, столкнулись с необходимостью в срочном порядке организовать эффективную дистанционную работу всех подразделений. Это удалось, компания до сих пор работает в гибридном режиме: часть сотрудников работает удаленно 100% времени.
Введение
Не секрет, что программисты и ИТ-отрасль в целом технически уже довольно давно готовы к удаленной работе. Сама суть выполняемых задач хорошо управляется и распределяется территориально. Специалисты, как многим кажется, готовы к этому, и проблем не должно возникать. Так ли это? Отвечаем в статье.
Большинство современных компаний было вынуждено перейти к формату удаленной работы. Это открыло достаточно большие возможности и совершенно новую концепцию организации бизнеса, связанную с тем, что за несколько лет для всех работа по удаленке стала более приемлемой, более легкой. Раньше мы опасались вопросов перевода на удаленный формат, потому что это требовало организации рабочих мест сотрудников, повышения уровня коммуникации, дополнительных средств контроля, выдачи техники, то есть вспомогательных бизнес-процессов, которых не хватало во всех компаниях.
Классическая форма организации бизнеса была связана с тем, что люди работают в офисе. Во время пандемии эти «качели» качнулись в сторону «всех домой». Сейчас эти «качели» возвращаются в обратную сторону, и многие крупные компании принимают решение о возврате максимального количества сотрудников в офисы, потому что основные трудности, с которыми сталкивается компания, перекрывают пользу и экономию от работы на удаленке.
Сложности и преимущества удаленного формата работы
Сейчас мы уже решили все технические вопросы, решили все вопросы морально-этического характера, вопросы информационной безопасности, связанные с работой на удаленке. Однако эффективность сильно снизилась, и плоскость этого снижения проходит через несколько основных точек.
Первая точка — проблема потери горизонтальных коммуникаций. Это было видно сразу: первая эйфория от того, что можно работать дома, прошла, и все положительные факторы (экономия времени на дорогу, комфортная домашняя обстановка) стали играть в том числе и против нас. Какие возникли трудности?
Самая большая трудность: практически пропали горизонтальные коммуникации, то есть коммуникации между людьми одного уровня, в том числе внутри отделов. Остались коммуникации со своим руководителем и подчиненными, HR-службой. Никуда не делись планерки и вебинары. «Чувство локтя», разговоры у кулера, возможность спросить, как ты делал то или иное, поделиться какими-то своими жизненными историями — все это исчезло или сократилось до минимума. Как это решать?
На самом деле сложно, почти никак. Наверное, решать это можно какими-то организационными мерами вроде собраний на вольную тему, устраивать 15-минутки, где все говорят не про текущую работу, а обсуждают, как они вчера провели время, кто каких успехов добился в своем продукте и подобные темы. Убирать формализм из подхода к постановке задач, к повестке и уделить время тому, что в психологической практике называется «разморозкой». Люди должны постоянно чувствовать, что общаются с живыми людьми, а не просто пришли на формальную встречу.
Вторая большая трудность связана с расплывчатым пониманием рабочего дня у сотрудников. Большая проблема лежит в том, что люди перестали переключаться между работой и домом. Для всех стало нормой поесть за компьютером, встать с рабочего места и заняться ребенком, сесть и поработать вечером. Эти переключения стали крайне короткими, и психологически люди к этому не готовы. У всех наступает чувство истощения, выгорания, ощущение, что они с утра до вечера находятся на работе, нет личного времени. Особенно это ощущается у семейных людей.
При офисном режиме работы тот час, когда ты ехал из дома на работу и с работы домой, был твоим личным временем: можно подумать о своем, проанализировать свой день, что-то спланировать. Теперь такого времени чаще всего нет. Большинство сотрудников даже не осознает этой проблемы: почему я выгораю. Считается зазорным прийти и после рабочего дня сказать своей жене: «Я хочу полчаса побыть один». Жена не поймет и скажет: «Ты весь день работал, а я занималась детьми, очень устала! Теперь займись детьми ты». Это лишь один пример того, как человек, работая на удаленке, попадает в психологически сложную ситуацию.
Многие сотрудники просят: «Можно я все-таки поработаю в офисе, мне так комфортнее, это более понятный и привычный мне способ работать». Решить эту проблему тоже можно, но для этого нужно разговаривать с сотрудниками и объяснять им, почему нужно заканчивать работу, например, в 6 часов, а к домашним делам приступать в 7, почему важно почитать книжку или сделать что-то еще помимо работы и домашних дел. Раньше ты уходил с работы и считал на этом свой рабочий день законченным. Сейчас же, когда при «домашнем режиме» времени появилось больше, ты считаешь правильным отдать это время компании и сделать больше дел, но объективно в долгосрочной и даже среднесрочной (до полугода) перспективе это приводит к ощущению «я задолбался». В нашей компании, если неформально спросить сотрудников, 80% из них говорят: «Хочу в отпуск», «Хочу неделю никого не видеть и не слышать», «Я нервничаю», «Я с утра до вечера перегружен». Нужно заставлять себя отдыхать!
Безусловно, есть и положительная сторона. Для многих сотрудников долгая поездка на работу, недостаточно комфорта в офисе, даже необходимость много времени уделять своему внешнему виду были слишком весомыми трудностями. Некоторые сотрудники хотят оставаться на удаленке и вырабатывают «компенсационные меры» для решения проблем, обозначенных выше. Это хорошо заметно у молодых пар или у тех, кто живет один, так как они практически не испытывают морального дискомфорта.
Есть возможность больше времени проводить с семьей, хотя бы в формате физического присутствия. Для кого-то важна возможность питаться домашней едой, а не бесконечными бизнес-ланчами. У программистов и вообще айтишников дома зачастую очень удобно устроено рабочее место, с нужным числом мониторов, самостоятельно выбранным столом и креслом.
Для компании плюсы заключаются в снижении издержек на содержание офиса. У нас арендуемые площади с переходом на удаленку значительно сократились.
Эффективность бизнеса и сотрудников в условиях удаленки
Представляется, что полная удаленка скорее вредит и бизнесу, и сотрудникам. Наверное, она допустима только в плане глобализации, когда бизнес «расползается» из одного города по территории всей страны или разных стран и дает возможность за достойные деньги работать из условного Ульяновска или Перми, получая московскую или близкую к ней зарплату. Однако этих людей нужно социализировать, воспитывая в них ощущение, что они часть компании.
Когда человек работает сам по себе, он вообще не видит компанию вокруг себя. У него складывается ощущение, что есть заказчики и есть он. На удаленке нет чувства причастности и включенности. Какие инструменты помогут с этим справиться?
Во-первых, банальное информирование. То есть рассказы о том, что происходит в компании в формате «от первых лиц». Нужно познакомить людей друг с другом через корпоративные мероприятия, публикации. Например, мы начали выпускать информационный листок с периодичностью примерно раз в квартал с новостями и важными событиями всех отделов компании. Довольно хорошо работают планерки в расширенном формате для представителей не одного отдела, а для сотрудников или руководителей всех отделов, когда руководитель может взять с собой одного сотрудника, чтобы тот послушал, чем живет компания. В компаниях покрупнее я видел еще такую практику, как стажировки, когда сотрудника одного отдела направляют на месяц, например, работать в другой отдел.
Так наш нынешний технический директор когда-то перемещался из отдела программистов в отдел сервисных инженеров, и за месяц он серьезно поднял эффективность этого отдела, просто автоматизировав работу. Например, от планирования доставок в экселе в виде отсортированных по алфавиту списков перешли к планированию по географической принадлежности, когда брали клиентов в одном районе и всем разносили диски. Было 50 сервис-инженеров, для которых был написан личный кабинет с географией, распределением заказов, отчетами. Рентабельность отдела выросла в 3 раза. Понятно, что этот пример по содержанию задачи устарел, но сейчас такое «переопыление» позволяет увидеть, что можно улучшить. Этот метод работает хорошо, когда компания крупная. На удаленке такую практику тоже возможно применить.
Если говорить об эффективности полностью удаленных сотрудников и тех, кто работает в гибридном формате или преимущественно из офиса, то это сильно зависит от человека. Для программистов, на мой взгляд, работа в офисе эффективнее, чем работа из дома. Когда программист сидит дома, у него что-то не получается, то он сидит и делает эту задачу, корпит над ней. Быть может, пришло вдохновение, и он работает над той задачей, которая у него «пошла», с утра до вечера. Однако у него есть еще 43 срочных задачи, которыми нужно заняться прямо сейчас.
Есть люди, которые хорошо работают ночью. Например, наш системный администратор. Когда нужно сделать какую-то сложную задачу, то он гораздо лучше делает ее из дома, потому что в офисе он начинает отвлекаться, переключаться. Дома у него удобно настроены рабочие инструменты.
Вопрос управления задачами, их постановки и контроля превращает руководителя проекта или подразделения в администратора. При работе в офисе он может один руководить 15 подчиненными. Когда они все находятся на удаленке, то контролировать больше 7 сотрудников уже тяжело. Не успевает провести ту самую «разморозку», понять, какие у сотрудников проблемы, обсудить с ними постановку задач. Вместо того, чтобы просто подойти и спросить о состоянии дел, ему приходится проводить групповые планерки либо совершать индивидуальные звонки. Возможно, сотрудник ответит только через 30 минут. Вопрос коммуникации сильно снижает эффективность, потому что снижается управляемость, теряется возможность быстро задать простой вопрос: «У тебя где-то была консоль запросов. Где она? Ок, спасибо».
Еще один фактор, снижающий эффективность коммуникации при удаленной работе, — ты не видишь эмоционального состояния человека, с которым общаешься. Когда мы начинали удаленку, мы жестко требовали, чтобы на совещаниях все были с видео, так как важно было видеть эмоции человека. Сейчас 90% совещаний проходит без видео, и мы объективно потеряли этот эмоциональный контакт, что отрицательно сказывается на эффективности. Когда ты общаешься лично и видишь, что человек в неподходящем эмоциональном состоянии, то можешь подойти позже, или рассказать анекдот. В удаленном формате без видео или при общении текстом у тебя такой возможности нет. Сейчас мы настоятельно рекомендуем сотрудникам увеличивать количество невербальной коммуникации: использовать видео, время от времени общаться голосом, а не только текстом.
Рекомендации
Я советую основное внимание уделять психологическому комфорту, пытаться сохранять как можно больше невербальной коммуникации, а также оставлять необязательно частые, но регулярные очные встречи. Регулярность взаимодействия вообще очень важна. Мы раз в неделю обязательно проводим планерки с руководителями всех направлений, но мне недостаточно этой информации для понимания того, кто и чем сейчас занимается, какие у нас результаты и прогнозы.
Я использую чат-бот в Slack для сбора ежедневных мини-отчетов от руководителей направлений. В отчете всего 4 вопроса: что ты делал сегодня, чем займешься завтра, что мешает двигаться вперед, какие вопросы забыли обсудить. Эти отчеты позволяют самим руководителям структурировать свои задачи и понять, как идут дела, а мне дают ежедневное чувство ритма: кто чем занят, у кого какие проблемы, возможность оперативно отреагировать при необходимости. Сотруднику ощущает. что он на настоящей работе с руководителем и работодателем. По моему мнению, такие вещи должны быть обязательно.
Некоторым сотрудникам трудно самоорганизоваться. В этом деле поможет четкое расписание, которое они будут стараться максимально соблюдать.
Нужно следить, чтобы техника для выполнения рабочих задач была адекватной этим задачам. Человеку необходим удобный рабочий стол и стул или кресло. Правильная посадка: возможность опираться предплечьями, а не запястьями. Также нужна зарядка 4 раза в день, это поможет избежать болей в руках и спине.
Выводы из полученного опыта
- Изучите плюсы для компании, получаемые от удаленной работы сотрудников. Используйте эти выгоды максимально.
- В первую очередь нужно обеспечить сотрудникам на удаленке комфортные условия труда. При этом не забывать о вопросах безопасности и соблюдении трудового законодательства.
- Для руководства повышаются требования по контролю над задачами, выполняемыми сотрудниками. Если ранее в компании на это мало обращали внимание, то сейчас это должно войти в приоритетные задачи руководителей.
- Следует внимательно анализировать сигналы о «перегрузе» сотрудников. Обязательно выяснять причины таких переработок, иметь пути решения этих проблем.
- Важно помнить о коммуникации между сотрудниками. При дистанционной работе это происходит сложнее. Труднее поддерживать уровень, который легко достигается при личном общении. Нужно регулярно поддерживать/организовывать «горизонтальную коммуникацию» (сотрудник — сотрудник), не акцентируясь только на субординации (подчиненный — начальник). Необходимо помнить, что дистанционное общение существенно снижает эмоциональный фон.
- Начиная деловую встречу (созвон), дайте коллегам первые несколько минут поговорить ни о чем, не о делах.
- Если возможно, то предусмотрите гибридный режим работы для коллег. Кому-то в офисе работается намного лучше и спокойнее, а кому-то нужно регулярно приезжать в офис для оформления бумаг.
«Жизнь слишком коротка, чтобы делать не то, что нравится!» Ричард ...
Мало кто легко признает в себе абьюзивного родителя. «Я не ...
Почему важно отстаивать личные границы Неумение отстаивать свои границы приведет ...
«Богатство не может купить счастье» — сколько раз мы слышали ...
