Как правильно оптимизировать расходы в кризис
Специфика нашего бизнеса и главное кредо в кризис
ГК Clever bros. — российский интегратор, специализирующийся на предоставлении сервиса для бизнеса в области ИТ и печати. Кредо нашего бизнеса — сервис высокого уровня, который во все времена востребован. Несмотря на то, что мы в этом бизнесе более 20 лет, наша отрасль еще продолжает формироваться. Она считается молодой и стремительно развивающейся в сравнении с животноводством, машиностроительной или горнодобывающей промышленностью. Все это время в отрасли формируются определенные правила выживаемости прежде всего из-за кризисов, которые цикличны и повторяются в современном мире с завидной регулярностью.
За историю нашей компании кризисов было уже 4, каждый из них я бы охарактеризовал известным выражением: «Все, что нас не убивает, делает сильнее!»
Задача минимум в кризис — выжить, задача максимум — сконцентрироваться и подняться на новый уровень. Кризис — это время, когда появляются не только угрозы, но и открываются возможности.
Опыт первых двух кризисов
Компания «Венета Систем» (входит в группу компаний Clever bros.) была образована в 2001 году. Первый кризис застал нас в 2008 году, когда во всем мире начался период, названный экономистами «великой стагнацией».
Наши клиенты тогда задались вопросом: как быстро снизить свои затраты? Услуга восстановления картриджей стала более востребованной. Так как мы специализируемся на оптимизации процессов печати, к нам стали обращаться. В 2008 году для нас открылись новые возможности, мы ими воспользовались: открыли новые филиалы, запустили новые продукты, внедрили собственное ПО.
Второй кризис произошел в 2014 году после событий «крымской весны». Одновременно начался период реформ в банковском секторе. Мы видели, как один за другим исчезают банки — наши ключевые клиенты. Изменения в системной отрасли отражались и на других отраслях, эпоха стремительного развития бизнесов осталась в прошлом.
Трудно было распознать возможности тогда, но наработанный опыт компании и компетенции сотрудников были достаточно сильными. Мы стали думать, где в этих новых условиях мы можем их применить. Решили сконцентрироваться не столько на росте клиентской базы, сколько на расширении продуктового портфеля, перспектива сервисов в IT стремительно набирала обороты. Так появился новый бренд Clever bros., новые продукты Clever Print, корпоративная программа СВА (Clever Bros. Assistant) и ПО для мониторинга печатающих устройств CPKey, зародились первые мысли о построении партнерской сети в направлении Clever IT. В итоге из кризиса мы вышли с новым плюсом и мощным потенциалом.
Кризис не проходит безболезненно
Нельзя сказать, что каждый кризис проходит для компании без потерь. Вместе с сокращением ресурсов бизнес теряет возможности интенсивного роста. Снижается запас прочности. Много энергии из организации уходит на отработку негативных последствий.
В кризис важно правильно распределять ресурсы, оценивать риски и перспективы. Самой важной задачей для меня всегда остается сохранение главной ценности организации — ее сотрудников. Финансовые проблемы, уход клиентов — все сказывается на психологическом климате в коллективе. Именно в эти периоды свою команду нужно поддерживать и беречь.
Что делать с производством в условиях кризиса
Производство должно быстро адаптироваться под объем потребностей клиентов, поток заказов и возможности отделов продаж. В первый кризис 2008 года мы росли, нам нужно было быстро наращивать мощности, подбирая высококвалифицированных специалистов, проводя для них обучение и быстро вовлекая в рабочий процесс.
В 2014 году объемы заказов на производстве стали уменьшаться и пришлось перераспределять нагрузку, в том числе сокращать штат. Наше производство всегда ориентировано под объемы заказов и быстро меняет свою производственную мощность под нагрузку. Часть наших техников были направлены на другие задачи и направления. Главное в сервисе это гибкость и не только в услугах для клиентов, но и внутри компании.
Что делать с маркетингом
Все 4 кризиса я наблюдаю одну и ту же ситуацию вокруг: руководители в первую очередь сокращают специалистов отдела маркетинга — очень дорогой актив с неочевидной для многих полезностью. Для меня это сродни выстрела в ногу. Я понимаю, почему так происходит. Не все организации могут оценить в реальных цифрах эффективность отдела маркетинга и его ценность для организации.
Если в 2008 году у нас, как самостоятельного подразделения, отдела маркетинга в компании не было, то по итогам второго кризиса в 2014 году мы как раз пришли к тому, что эффективность маркетинга для бизнеса очевидна, но нужно оценивать его полезность в показателях. Это было одной из важнейших задач для организации, которую удалось достигнуть. Именно поэтому отдел маркетинга мы не сокращали, а сокращали затраты на рекламные кампании и пиар-активность.
Кризисы 2020 и 2022 годов
В два последних кризиса (пандемия и начало военной спецоперации России) мы в первую очередь сокращали все издержки, в том числе фонд оплаты труда, что всегда болезненно для людей. «Война войной, а кушать хочется всегда». Сотрудники, конечно, в первую очередь думают о себе и своих семьях.
Я благодарен тем сотрудникам, которые не просто осталась в компании, но и работают в кризис с полной отдачей, а иногда даже с еще большей нагрузкой при снижении оплаты труда.
Хочу отдать должное и Правительству России, которое старательно работало над тем, чтобы бизнесу было легче выжить: кредиты, программы поддержки, моратории на проверки. Мы смогли воспользоваться помощью и благодаря этому сохранили большую часть команды.
Процессы печати и работа ИТ-инфраструктуры у наших заказчиков работали бесперебойно в пандемию 2020 года и в период стремительного роста цен и дефицита товаров весной 2022 года. Я знаю, что заказчики оценили наши усилия. Нам вернется это сторицей, тем более что в это время мы одни из немногих, кто не изменили свой прайс, пользуясь моментом.
Без стратегии у компании нет будущего
На просторах интернета в конце февраля 2022 года ходила шутка: «Если вы в прошлом году написали стратегию, можете ее выбросить в мусорное ведро». Я с этим категорически не согласен. Хорошо проработанная и принятая стратегия должна учитывать все факторы риска, поэтому не нужно торопиться ее сжигать или выбрасывать. Возможно нужно внести корректировки в стратегию, а планы сделать более гибкими.
Не всегда стратегия оформлена как документ, но всегда есть задачи максимум и минимум, долгосрочные и краткосрочные, которые бизнес должен четко и ответственно выполнять. Без стратегии у компании нет будущего.
Для кого стратегия? Для руководства организации. Рядовые сотрудники могут знать цели, но должны в первую очередь знать миссию и ценности, четко понимать свои задачи и добросовестно исполнять обязанности.
Рекомендации по оптимизации расходов
Прежде чем перейти к рекомендациям, я хочу отметить, что кризис это не всегда про сокращения, трудности, оптимизацию. Если перед компанией открылись новые возможности, руководители думают не о расходах, а о будущих доходах. Это уже стратегия роста!
Оптимизировать расходы нужно всегда, независимо от того, кризис сейчас или стремительное развитие. Для этого нужно внедрить систему учета, настроить регулярный анализ затрат, своевременно разработать правила оптимизации и применять их.
От всего, что не принесет прибыль компании сегодня или в перспективе, необходимо своевременно избавиться. Также нужно достаточно быстро отказаться от неперспективной программы развития. Вряд ли это возможно делать, если нет системного подхода, системы планирования и стратегии.
Например, «Сбербанк» сразу остановил все свои крупные инвестиционные проекты в ИТ. Понятно, что без иностранного оборудования и грамотных специалистов их не реализовать.
Какие действия предприняли мы в ГК Clever bros.
Приведу несколько примеров.
В ситуации с резким ростом цен на бумагу и ее дефицитом, мы перешли на экономный режим печати. Убедили сотрудников не распечатывать документ, если это не требуется, а также использовать двухстороннюю печать в тех случаях, где это возможно. Мы в течение двух месяцев перевели 10% своих заказчиков на электронный документооборот (ЭДО). В результате наши затраты на бумагу остались на докризисном уровне.
Далее мы отказались от помещения, которое было взято в аренду под активное развитие одного из направлений. Мы оценили, что в условиях кризиса стремительного роста этого направления не ожидается, поэтому необходимо сконцентрироваться на других востребованных услугах.
Пересмотрели договоры с подрядчиком по телефонии: выбрали другого поставщика услуг, у которого более выгодные условия, а также отказались от лишних номеров.
Мы ускорили внедрение системного подхода оценки эффективности каждого заказчика, поставщика, партнера, сотрудника, подразделения, процесса, проекта. В любой момент жизненного цикла организации это важно делать. Если в кризис предприниматель не сможет оценить, кто и что действительно приносит организации полезность, то не будет знать, кого сохранить, с кем нужно прощаться, что нужно закрыть и что развивать.
Наша система оценки эффективности работает в собственной информационной системе СВА (Clever Bros Assistant). Благодаря единой системе удобно собирать и обрабатывать всю информацию о заказах, клиентах, поставщиках и даже конкурентах. Мы в режиме реального времени видим весь потенциал организации и знаем, как его эффективно использовать.
Конфликты. Это окей? Конфликты — неотъемлемая часть любого общения и ...
В современном бизнесе, насыщенном конкуренцией и изменениями, предпринимательское мышление становится ...
Вы задумывались, как вы совершаете покупку? Вспомните свой последний поход ...
Несмотря на то, что мы живем в век мессенджеров, электронная ...
