Как себя вести молодому руководителю. Подробный гайд
Кто такой руководитель? В разных компаниях на этот счет существуют разные мнения. Однако в классической традиции руководителем называют специалиста, возглавляющего команду других специалистов. В нашей статье под «молодым руководителем» мы будем понимать человека, который еще недавно был подчиненным, а теперь возглавил команду.
Чем отличается руководитель от исполнителя: 3 изменения в мышлении и типичных ошибки
Вчера вы были специалистом, а теперь повышены до менеджера? Поздравляем! Чтобы справиться с новой ролью, вам придется научиться думать иначе.
Рабочий инструмент руководителя — это его команда, а не его навыки специалиста
Компании часто вознаграждают лучших специалистов повышением до руководителя команды. Логика здесь в том, что матерый специалист-руководитель подтянет по уровню неопытных коллег. Из этого расчета и планы этим командам спускаются такие, словно в команде все члены уже обладают крепкой квалификацией. В результате молодой руководитель оказывается зажат в тиски рабочих планов, слишком объемных, чтобы он успел справиться с ними самостоятельно. А в помощь ему дана команда, которая пока «не тянет» проект.
В этот момент молодой руководитель должен изменить свой привычный способ мышления и образ действий. Его главная задача — придумать самый быстрый и надежный способ сделать так, чтобы его команда выполнила план. Кого-то нужно будет обучить, кого-то — поддержать и замотивировать, кому-то — выделить тот круг задач, где он точно ничего не испортит, при этом разгрузит других.
Если получится спланировать работу так, чтобы использовать силы команды максимально эффективно, то молодому руководителю останется взять на себя только несколько самых трудных и ответственных участков проекта. Например, приемку работы за членами своей команды, контроль качества. Однако в этот момент многие молодые руководители попадают в ловушку.
Ошибка «Сделаю всё сам»
Если молодой руководитель не перестроил свое мышление и не принял, что отныне его рабочий инструмент — команда, то в таких случаях он откладывает обучение людей в долгий ящик и фокусируется на том привычном, что умеет делать лучше всего. А лучше всего он умеет трудиться исполнителем, своими руками выполнять работу и закрывать задачи.
Аргументация у него такая:
- Мне быстрее сделать самому, чем объяснить и проконтролировать других.
- Хочешь сделать хорошо — сделай сам. В моей команде слабые специалисты. Они напортачат, а спросят с меня.
Однако основная причина: молодой руководитель слабо понимает, как управлять людьми и не вполне готов этому учиться.
Результат печальный и для компании, и для руководителя:
- Руководитель трудится вечерами и по выходным, чувствует усталость и эмоциональное выгорание.
- Команда недовольна вечно раздраженным, занятым и неуделяющим ей внимание начальником. Члены команды чувствуют, что им не доверяют и не подпускают к важным задачам, начинают тревожиться за свое будущее в компании и злиться на руководителя.
- Компания получает скрытый конфликт в одной из команд. Это плохо отражается на общей атмосфере в коллективе. Обычно есть и другие последствия для компании: молодой руководитель не успевает в одиночку выполнить весь план либо сдает некачественную спешно сделанную работу.
Так важно, став руководителем, сразу же начать прокачивать навыки работы с людьми и фокусироваться на работе с командой.
Руководитель отвечает за всю команду, за весь проект и даже за всю компанию
Когда работаешь исполнителем, то отвечаешь только за свои задачи. Исполнитель может говорить: «Это не входит в мои обязанности, поэтому я этого делать не буду», «Техподдержка прислала запрос после завершения рабочего дня, поэтому я обработал его утром», «Это не моя ошибка. Макет вычитывал корректор, спросите с него».
Однако руководитель отвечает сразу за всё. И за макет, который пошел в печать с ошибкой. И за корректора, который плохо его вычитал. И за техническую проблему, которая была решена только утром. И за техподдержку, которая не объяснила программисту, что конкретно этот запрос нужно обработать немедленно. А ещё его ответственность в том, чтобы была сделана та работа, которая не входит ни в чьи должностные обязанности. В этот момент молодых руководителей поджидает ловушка.
Ошибка «Я не виноват»
Если молодой руководитель не перестроил свое мышление и не принял ответственность за всё, он сразу начинает искать козла отпущения. Вместо того, чтобы фокусироваться на решении, молодой руководитель заботится в первую очередь о доказательствах того, что проблему допустил не он.
- Перекладывает ответственность на высшее руководство. «Я много раз говорил вам, что нам нужна CRM-система, чтобы не терять контакты».
- Перекладывает ответственность на свою команду. «Я провел расследование. Это Вася случайно удалил заявки. Он такой безответственный!»
- Перекладывает ответственность на другой отдел. «Отделу маркетинга нужно было с нами согласовать, в каком виде они собираются передавать нам заявки. Я же не телепат и не знал, что они всё отправят на электронную почту».
Молодой руководитель считает, что так он отводит удар от себя. Однако на самом деле просто расписывается в управленческой некомпетентности.
Результат:
- Высшее руководство понимает, что в команде проекта бардак, а молодой руководитель не контролирует и не управляет ситуацией.
- Высшее руководство энергично вмешивается в работу команды, чтобы вернуть команде управляемость и «починить» бардак. Часто это выражается в жестком разговоре с сотрудником, которого молодой руководитель назначил козлом отпущения.
- Члены команды обижаются, что молодой руководитель подставил под гнев руководства кого-то из них.
- Компания получает скрытый конфликт в одной из команд. А иногда и конфликт между командами. Это плохо отражается на общей атмосфере в коллективе.
А как делать правильно?
Проблемы, ошибки и кризисы случаются постоянно. Это норма в работе любой компании. Важно понять, что высшему руководству, если в нем сидят психически здоровые люди, не нужны виноватые или оправдания. Им нужны решения.
Их интересует:
- Как всё исправить?
- Как сделать так, чтобы проблема больше не повторилась?
- Что уже сделано для решения проблемы сейчас и в будущем?
Об этом и должен говорить молодой руководитель: «Случилась следующая проблема. Я предпринял такие-то меры, чтобы она не отразилась на наших финансах и отношениях с клиентами. Проблему решаем, полностью поправим в течение двух часов. Предлагаю такие-то действия, чтобы проблема больше не повторилась. Нужно ваше одобрение, и я их осуществлю».
Молодой руководитель, умеющий брать на себя ответственность за проблемы и говорить на языке решений, всегда будет на хорошем счету у начальства.
Новая должность дает новые возможности
Специалист, ставший руководителем, существенно расширяет свое влияние на компанию и решения внутри нее.
Руководитель может:
- Разговаривать на равных с другими управленцами, лоббировать свои предложения, навязывать свои идеи. Его слово теперь имеет больший вес не только для линейных сотрудников, но и для высшего руководства.
- Проявлять инициативу в рамках своего проекта, решать часть вопросов самостоятельно, не советуясь и не запрашивая разрешения.
- Запрашивать дополнительные ресурсы, если считает, что они требуются для решения задач.
- Отстаивать свои границы. Например, не позволять высшему руководству общаться со своей командой через голову молодого руководителя.
Взамен компания ожидает от новоиспеченного руководителя лояльности, ответственности, способности решать проблемы целого проекта и выполнять поставленные задачи.
Однако иногда молодому руководителю приходится сделать над собой усилие, чтобы осознать свое возросшее влияние и присвоить новые возможности. Тем более другие члены управленческой команды не всегда отзывчиво помогают новичку адаптироваться. Здесь руководителя и поджидает ловушка.
Ошибка «Я ничего не решаю»
Представим кейс. Собственник ставит перед молодым руководителем невыполнимую задачу. Руководитель, молча кивает и, повесив голову, возвращается к своей команде.
«Мы должны выпустить релиз до четверга», — говорит руководитель.
Команда в ужасе.
«Но нам обещали месяц на разработку! У нас ничего не готово!»
«А что я могу поделать?» — угрюмо пожимает плечами молодой руководитель. — «Раз боссу моча в голову ударила. Я там человек маленький».
Итог:
- Команда работала до четверга на износ, без перерывов и отдыха.
- Релиз в четверг так и не выпустили. Не успели.
- Команда недовольна собственником, считает его самодуром, который не ценит их, не держит обещания и выжимает все соки.
- Высшее руководство недовольно молодым руководителем, который пообещал выпустить к четвергу и не выпустил.
- Молодой руководитель чувствует стресс, сильное психологическое напряжение, эмоциональное выгорание.
- Нарастает скрытый конфликт между командой и высшим руководством.
Вся проблема случилось ровно из-за того, что молодой руководитель не поменял свое мышление. Он отреагировал на требование всесильного босса так, как мог бы отреагировать линейный сотрудник. Хотя даже линейным сотрудникам нужно уметь защищать свои интересы.
А как делать правильно?
- Молодой руководитель должен твердо объяснить собственнику, что с имеющимися ресурсами задача невыполнима к поставленному сроку.
- Молодой руководитель может предложить собственнику варианты ускорения задачи. Перекинуть на пару дней на эту задачу ребят из другого отдела в усиление, нанять фрилансера, выплатить команде сверхурочные, чтобы задерживалась каждый день на пару часов. Объяснить, каких ресурсов потребуют эти варианты и какой выигрыш по времени они могут дать. Предложить собственнику выбрать вариант работы над задачей и выделить необходимые ресурсы.
- Молодой руководитель должен согласиться взяться за задачу только тогда, когда уверен, что у него есть все необходимые ресурсы, чтобы выполнить ее к оговоренному сроку.
- Когда молодой руководитель вернется к команде, чтобы сообщить ей новые вводные, то он должен сделать всё, чтобы команда поняла и поддержала решение высшего руководства. Молодому руководителю нельзя дискредитировать и критиковать высшее руководство.
Некоторым молодым руководителям кажется, что если они будут сопротивляться желаниям босса и отстаивать свою оценку ситуации, то разозлят этим начальника, потеряют его поддержку и должность.
Однако на самом деле любой высший руководитель ценит менеджеров, у которых есть компетентное и обоснованное мнение о проблеме и которые держат свои обещания.
Как общаться с коллегами, когда стал молодым руководителем
Часто молодые руководители попадают в психологический шторм. Они повысили свой статус, как же им теперь общаться со вчерашними коллегами, которые остались линейными специалистами? Теперь ведь нужно за ними следить, не прикрывать косяки, а отчитывать за них?
В общении с коллегами нужно поменять только две вещи:
- Перестать критиковать управленческую команду компании.
- Отныне стараться сглаживать конфликты между членами команды или командой и другими отделами, если конфликты появляются.
Чем меньше меняется общение с командой, тем правильнее. Молодому руководителю важно сохранить с командой общий язык, остаться с ней на одной волне.
Руководитель среднего звена — это переводчик, связывающий высшее руководство компании и линейных сотрудников. В идеале, молодой руководитель должен научиться общаться на равных и со своей командой, и с высшим начальством.
Что нужно и чего не нужно делать в первые дни на новой должности
- Не нужно проводить революционные реформы в своей команде, резко менять уклад, к которому сотрудники привыкли.
- Не нужно выпячивать свой возросший статус, дистанцироваться от вчерашних коллег.
- Не нужно затевать конфликтов и разборок с другими подразделениями.
- Нужно с каждым членом команды отдельно поговорить, узнать об амбициях и желаниях каждого сотрудника, заверить, что будете защищать его интересы.
- После индивидуальных бесед нужно провести общее совещание с командой, пообщаться по-партнерски. Узнать, как они видят совместную работу, как им хотелось бы и было комфортным работать.
- Нужно обязательно получить у своего начальства четкие установки, что является результатом вашей работы, какие у вас стоят задачи, по каким параметрам будет оцениваться успешность отдела.
- Нужно получить у своего начальства информацию о том, к каким ресурсам компании вы отныне можете прибегать, как их следует.
Резюме
Стать руководителем — это одно из самых волнующих переживаний в профессиональной карьере. Очень важный рубеж. Многие молодые руководители испытывают сильный стресс во время этого перехода. Здесь важно выбрать пример руководителя, который тебе нравится, и стараться быть похожим на него.
Нужно помнить, что ты — человек, а не босс. Чем больше ты стараешься со своей командой работать наравне, тем больше ты получаешь отдачи от своей команды.
Главный навык для руководителя, который и отличает его от линейного работника, — эмоциональный интеллект. И прокачивать его необходимо каждому!
Конфликты. Это окей? Конфликты — неотъемлемая часть любого общения и ...
В современном бизнесе, насыщенном конкуренцией и изменениями, предпринимательское мышление становится ...
Вы задумывались, как вы совершаете покупку? Вспомните свой последний поход ...
Несмотря на то, что мы живем в век мессенджеров, электронная ...
