Cоздаем крепкую команду в период кризиса. Примеры и антипримеры для управленца
Первая задача — сохранение команды и только потом можно сконцентрироваться на работе с эффективностью каждого участника и команды в целом.
Что мы можем считать кризисом для компании
Речь идет не только про политический и экономический кризис в мире или стране. Кризисной может считаться подготовка компании к продаже или слиянию, резкое падение продаж в организации, стагнация. Хотя в России привыкли считать стагнацию хорошим, спокойным периодом между кризисами. Сейчас многие скучают, утирая скупую слезу по моментам застоя. Рассмотрим ситуации, когда команда есть, но пришел кризис.
В идеальном варианте самая устойчивая организация выглядит так: каждый разделяет ценности бренда, все объединены общей понятной целью, команда состоит из профессионалов и влиятельного, уважаемого лидера.
Что такое эффективная команда
Прежде всего та, которая готова находить нестандартные решения и двигаться вперед, сохраняя конкурентоспособность в моменты хаоса.
Даже если команда объединена общей целью, каждый разделяет общие ценности, то главная нагрузка в кризис приходится на первое лицо. В нашем случае это лидер команды. Именно на него смотрят и равняются. Его задача показать, что не всё пропало.
В момент неопределенности будущего руководитель любой системы автоматически оказывается в позиции родитель — ребенок. Это требует контроля своего состояния. Как в самолете при турбулентности: сначала маска на себя, а потом на ребенка.
Руководитель прежде всего должен быть конгруэнтен, то есть вызывать доверие. Слова, язык жестов и эмоциональный фон не должны друг другу противоречить, а для этого нужны силы на спокойствие, хороший внешний вид и запас прочности. Паниковать и суетиться — последнее дело. Также губительно давать напрасные надежды и попасть в яму «предвыборных» обещаний.
Хороший пример
Крупный банк РФ, попавший под санкционное давление. Руководитель принял единственно верное решение. Собрал руководителей и на основе полученных данных и анализа проговорил с ними ситуацию. Честно дал полный расклад: что будет, если так, а что может быть, если так. Лидер показал, какие показатели упали, какие могут упасть в ближайшем будущем. Он не стал скрывать и молчать, а вышел к ним с правдой. Одну из главных ошибок топ-менеджмента я называю: no comments. Недостаток информации рождает недоверие, а недоверие рождает негатив.
Второй важный момент: он сделал их частью активного плана. Каким образом? Нарисовал несколько путей развития событий. Сказал, что если идти по первому пути, то придется сократить штат на …%. Если события будут развиваться по второму, то в 2 раза больше процентов в ближайшие 3–6 месяцев и точно придется закрыть ряд направлений.
Когда же будут предложены новые актуальные продукты, перестроены процессы, кто-то найдет вариант сокращения издержек. Тогда процент увольнений получится уменьшить.
Каждый из руководителей собрал потом свои департаменты и по результатам совещаний были предложены продукты, процессы, пересмотрены и сокращены бюджеты на этот год. Сами сотрудники добровольно предложили сократить свою заработную плату, а руководители отказались от бонусов. Это позволило сохранить команду.
В этом диалоге не было заигрывания с сотрудниками, неоправданных надежд.
Диалог важен не только с сотрудниками, но и с клиентами. В нашем примере был честный отчет о состоянии и о тех мерах, которые сейчас вводятся для сохранения капитала клиентов. Конечно, приглашение в офисы и общение с лично.
В данном случае была очень важна лояльность клиентов, заработанная до кризисного момента. Банк успел до кризиса создать такое отношение, что люди не побежали и не забрали в одночасье свои капиталы. Речь идет больше о ВИП и корпоративных клиентах. Это те 20%, которые дают 80% дохода.
Итак, в что важно?
Шаг №1. Не скрываться. Хуже всего, когда в самый сложный момент первое лицо пропадает или выглядит неподобающим образом. Лидер должен вкладывать в себя, чтобы заряжать остальных.
Шаг №2. Выйти к коллегам, снять их напряжение. Рассказать, чего ожидать и выслушать их. Это как снять со свистящего чайника крышку, давление сразу падает.
Больше всего людей пугает неизвестность. Из-за особенности нашего мозга в отсутствии информации люди склонны строить более негативные прогнозы и тормозить процессы, погружая организацию в финансовую пропасть.
Шаг №3. Дать возможность коллегам влиять и создавать свое будущее, воплощая свои же идеи.
Шаг №4. Поддержать их в реализации.
Шаг №5. Отметить и поблагодарить их, поддержав инициативу и мотивацию.
Несмотря на простоту пятого пункта, в момент хаоса и турбулентности внимательность и своевременная благодарность сотрудниками ценится дороже денег. Это космическое топливо для команды в кризис.
Антипример №1
Есть и другой пример, когда во время пандемии не собирали сотрудников онлайн, сократили заработную плату в одностороннем порядке «сверху». При этом зарплата руководства осталась неизменной, что естественно очень быстро распространилось по всей организации и подорвало доверие к начальству.
Что произошло потом? Сначала паника у людей, потом обида на организацию и после выхода из карантина массовые увольнения специалистов. Чем организации грозит неграмотная политика взаимоотношений в команде? Прежде всего потерей конкурентоспособности и доходности.
Оба эти примера из «пригосударственных» структур. В чем отличие первого лидера от второго? Прежде всего в том, что первый смог поменять модель лидерства, а второй нет. Кризис заставляет быть более гибким. Именно лидер подбирает ключи, перебирает инструменты, чтобы открыть волшебную дверь к новым возможностям. Если раньше стиль мог быть директивным, то сейчас нужно его менять на демократический (коллегиальный). Функция главнокомандующего трансформируется больше в коуча-вдохновителя и мотиватора.
Как лидеру поддержать себя
Любыми способами, которые поднимают энергию и восстанавливают гармонию: любимые виды спорта, религия, медитация, книги, коуч-сессии, общение с друзьями, баня и так далее.
Как поддержать команду
Внедрение психолога и службы, которая работает на подхвате, переход к гибкому планированию, внедрение творческих проектов и систем посещения работы по гибкому графику.
Как пример, в Третьяковской галерее в пик пандемии мы организовали онлайн-группы арт-терапии. Рассылали видео с полезными упражнениями для снятия стресса и тревожности, телефон доверия и психологической поддержки, проводили онлайн-игры и веселые совещания. Это позволило получить более или менее подготовленных к выходу из длительного отпуска людей.
Срочно собрать команду
Бывают ситуации, когда приходит сложная и амбициозная задача и нужно собрать команду.
Задача лидера «сыграть» команду. В основу ложатся всё те же принципы, но добавляются требования к подбору людей. Существующих сотрудников не переделать. В прошлом примере руководитель лепил из того, что было. Новорожденная команда может и должна соответствовать антикризисному профилю.
Прежде всего это люди, чьи компетенции не дублируются, а дополняют компетенции лидера команды. Они могут быть лучшими каждый в своем направлении и даже лучше лидера в чем-то по отдельности. Задача лидера — сблизить их, мотивировать на общий результат, создавая максимально удобные условия для работы и развития.
В данной структуре лидер — человек, обладающий огромным инструментарием, как спортсмен универсал, который может бороться с противником любой весовой категории.
Есть много блестящих примеров лидерства, но сейчас хочется рассказать о противоположном.
Антипример №2
2 года назад я консультировала проект. Впереди был ребрендинг, стройка новых филиалов, написание концепции развития, а тут еще и резкая смена руководства.
Директор молодой и амбициозный. Казалось, всё должно идти на пользу организации, но эффект был обратным. Страх, маленький управленческий и жизненный опыт создавали внутреннее напряжение у руководителя. Он начал закручивать гайки с персоналом. Это была самая печальная статистика утечки кадров, которую я только видела. За 1,5 месяца работы этого руководителя организация потеряла 1/3 сотрудников, а потом еще больше. Иногда увольнялось от 2-х до 5-ти человек в день.
Большие надежды и большой провал по всем направлениям. Проблемы: переход на микроменеджмент, отсутствие доверия к сотрудникам, агрессивная и деспотичная позиция, публичные порки и удушающий контроль.
Самой большой ошибкой работы с топами было то, что в команду он выбирал похожих на него как две капли воды людей. Объяснялось это необходимостью обеспечить стабильность и лучшее понимание в команде. Однако это противоречит логике успешного проект-менеджмента. Если все будут похожими, то кто покроет ту часть, которую не видит руководитель? Кто закроет те места, где заканчиваются его компетенции и сильные стороны? Особенно когда их очень мало. В момент роста или кризиса нужны люди с нестандартным мышлением и видением, которого нет у команды и иногда у самого лидера.
Чтобы это понимать нужно быть очень зрелым руководителем, радоваться превосходству своих сотрудников в каких-то вопросах, а не пытаться их равнять под себя.
Я захожу периодически на территорию этой организации офлайн и онлайн и печалюсь, что все те проекты, которые должны были быть уже запущены, так и стоят на месте. Всё по причине отсутствия кадров и неправильной стратегии поведения руководителя.
«Жизнь слишком коротка, чтобы делать не то, что нравится!» Ричард ...
Мало кто легко признает в себе абьюзивного родителя. «Я не ...
«Богатство не может купить счастье» — сколько раз мы слышали ...
Чтение книг, внимательное изучение скрытых в них смыслов, апробация на ...
