Как Генри Форд определял эффективных руководителей
Вы помните своего первого руководителя? Я помню. Не только первого, но и всех остальных, которые были на моем карьерном пути. Я всегда обращал внимание и на мелких руководителей, и на топ-менеджеров смежных подразделений, а сейчас эти люди — мой основной круг общения.
Все мы разные и по стилю управления, и по реакциям при принятии решений. В критических ситуациях мы все тоже ведем себя по-разному. Некоторые из нас даже не руководители в классическом понимании, а скорее просто начальники, то есть администраторы процессов, лишь транслирующие информацию и то не всегда успешно.
Кто из всех нас может называться лучшим или худшим, однозначно сказать сложно. Однако определить уровень эффективности каждого из нас достаточно легко. Здесь можно использовать и классические оценки, и описания «эффективности», и результаты, которые нами достигаются.
Как же определить эффективность
Способы и инструменты, которыми руководитель достигает свои результаты, заслуживают отдельного внимания. Для начала хотелось бы определить базовые характеристики и предпосылки этой пресловутой «эффективности». На эту тему есть огромное количество литературы и тренингов, но первое, что приходит на ум, это притча про Генри Форда, одного из самых талантливых руководителей своего времени.
Так вот, притча говорит о том, что он собрал всех своих топ-менеджеров на длительное выездное корпоративное мероприятие, исключив их из управления своими подразделениями. Речь идет о начале 20 века, когда удаленное оперативное управление процессами, тем более производственными, было еще невозможно в принципе. Через месяц, когда все вернулись на свои места, Генри провел оценку изменения ситуации и уволил тех руководителей, чьи команды показали лучший результат в их отсутствие.
Очевидно, что такой руководитель мешал процессу. Там, где состояние дел ухудшилось, руководители тоже вынуждены были покинуть компанию. Почему? Всё было замкнуто на нем и не работало в его отсутствие, что также опасно для бизнеса. Лишь там, где изменений не было, или они были незначительны, руководство сохранило свои места. Всё было налажено и настроено так, что могло автономно существовать и приносить результат.
Универсальные методики
Это очень наглядное и лаконичное описание того, к чему нужно стремиться каждому руководителю. Это касается и наемного менеджера, и собственника. Нет ничего странного, что больше чем за 100 лет принципиальных изменений в этой системе оценки не появилось. Меняются и корректируются с учетом потребностей реального времени лишь инструменты, но не методики.
Если структурировать это базовое описание и выделить самые значимые и существенные элементы, то получится универсальная памятка.
Памятка для руководителя:
- сформировать и наладить процесс в целом и бесперебойное функционирование каждого его элемента;
- собрать и мотивировать команду с необходимыми компетенциями;
- обозначить роли, связи и коммуникации;
- обеспечить взаимозаменяемость;
- четко формулировать задачи и требования к результату и отчетности;
- гарантировать вознаграждение;
- умение принимать решения;
- признавать ошибки.
А еще? А еще очень много деталей, нюансов и специфики должно быть учтено. Например: четко определить границы контроля; обозначить уровень ответственности и принятия решений, бюрократии и документирования; разработать планы действий в нестандартных и критический ситуациях; сформулировать стратегию непрерывного развития…
Это невозможно без погружения в процесс, его досконального понимания, доверия каждому члену команды и собственному авторитету как перед командой, так и перед вышестоящим руководством или акционерами. Также это невозможно без уважения корпоративной культуры.
Что еще обязательно должно быть отнесено к зоне особого, отдельного внимания для любого руководителя? Конечно, навыки кризисного управления, оценки рисков и прогнозирования последствий.
Опыт — сын ошибок трудных
Как научиться всему этому? Всё достаточно просто, даже, извините, банально: никакая умная книга и никакой тренинг не сделает этого. Нужен качественный и ступенчатый опыт и «шишки», набитые этим опытом. Подражание и копирование могут быть полезны, но их частое использование не даст результата и не позволит сформировать свой собственный индивидуальный стиль.
Вы помните своих руководителей? Уверен, что да. Сделайте так, чтобы вас тоже помнили. Чтобы с вами делились успехами все те, кто работал под вашим началом.
Конфликты. Это окей? Конфликты — неотъемлемая часть любого общения и ...
В современном бизнесе, насыщенном конкуренцией и изменениями, предпринимательское мышление становится ...
Вы задумывались, как вы совершаете покупку? Вспомните свой последний поход ...
Несмотря на то, что мы живем в век мессенджеров, электронная ...
