Как Генри Форд определял эффективных руководителей

Как Генри Форд определял эффективных руководителей

Дмитрий Кучай
Автор:
Независимый директор
Член совета директоров крупных инвестиционных компаний

Вы помните своего первого руководителя? Я помню. Не только первого, но и всех остальных, которые были на моем карьерном пути. Я всегда обращал внимание и на мелких руководителей, и на топ-менеджеров смежных подразделений, а сейчас эти люди — мой основной круг общения.

Все мы разные и по стилю управления, и по реакциям при принятии решений. В критических ситуациях мы все тоже ведем себя по-разному. Некоторые из нас даже не руководители в классическом понимании, а скорее просто начальники, то есть администраторы процессов, лишь транслирующие информацию и то не всегда успешно.

Кто из всех нас может называться лучшим или худшим, однозначно сказать сложно. Однако определить уровень эффективности каждого из нас достаточно легко. Здесь можно использовать и классические оценки, и описания «эффективности», и результаты, которые нами достигаются.

Как же определить эффективность

Способы и инструменты, которыми руководитель достигает свои результаты, заслуживают отдельного внимания. Для начала хотелось бы определить базовые характеристики и предпосылки этой пресловутой «эффективности». На эту тему есть огромное количество литературы и тренингов, но первое, что приходит на ум,  это притча про Генри Форда, одного из самых талантливых руководителей своего времени.

Так вот, притча говорит о том, что он собрал всех своих топ-менеджеров на длительное выездное корпоративное мероприятие, исключив их из управления своими подразделениями. Речь идет о начале 20 века, когда удаленное оперативное управление процессами, тем более производственными, было еще невозможно в принципе. Через месяц, когда все вернулись на свои места, Генри провел оценку изменения ситуации и уволил тех руководителей, чьи команды показали лучший результат в их отсутствие.

Очевидно, что такой руководитель мешал процессу. Там, где состояние дел ухудшилось, руководители тоже вынуждены были покинуть компанию. Почему? Всё было замкнуто на нем и не работало в его отсутствие, что также опасно для бизнеса. Лишь там, где изменений не было, или они были незначительны, руководство сохранило свои места. Всё было налажено и настроено так, что могло автономно существовать и приносить результат.

Универсальные методики

Это очень наглядное и лаконичное описание того, к чему нужно стремиться каждому руководителю. Это касается и наемного менеджера, и собственника. Нет ничего странного, что больше чем за 100 лет принципиальных изменений в этой системе оценки не появилось. Меняются и корректируются с учетом потребностей реального времени лишь инструменты, но не методики.

Если структурировать это базовое описание и выделить самые значимые и существенные элементы, то получится универсальная памятка.

Памятка для руководителя:

  • сформировать и наладить процесс в целом и бесперебойное функционирование каждого его элемента;
  • собрать и мотивировать команду с необходимыми компетенциями;
  • обозначить роли, связи и коммуникации;
  • обеспечить взаимозаменяемость;
  • четко формулировать задачи и требования к результату и отчетности;
  • гарантировать вознаграждение;
  • умение принимать решения;
  • признавать ошибки.

А еще? А еще очень много деталей, нюансов и специфики должно быть учтено. Например: четко определить границы контроля; обозначить уровень ответственности и принятия решений, бюрократии и документирования; разработать планы действий в нестандартных и критический ситуациях; сформулировать стратегию непрерывного развития…

Это невозможно без погружения в процесс, его досконального понимания, доверия каждому члену команды и собственному авторитету как перед командой, так и перед вышестоящим руководством или акционерами. Также это невозможно без уважения корпоративной культуры.

Что еще обязательно должно быть отнесено к зоне особого, отдельного внимания для любого руководителя? Конечно, навыки кризисного управления, оценки рисков и прогнозирования последствий.

Опыт — сын ошибок трудных

Как научиться всему этому? Всё достаточно просто, даже, извините, банально: никакая умная книга и никакой тренинг не сделает этого. Нужен качественный и ступенчатый опыт и «шишки», набитые этим опытом. Подражание и копирование могут быть полезны, но их частое использование не даст результата и не позволит сформировать свой собственный индивидуальный стиль.

Вы помните своих руководителей? Уверен, что да. Сделайте так, чтобы вас тоже помнили. Чтобы с вами делились успехами все те, кто работал под вашим началом.

Напишите что думаете или задайте вопрос!

Есть вопросы, пожелания, предложения? Пишите нам,
мы обязательно ответим.

Чем грозит неправильное делегирование? Крах для руководителя 1039 8.8.2022 Чем грозит неправильное делегирование? Крах для руководителя

Делегирование — это передача обязанностей подчиненным, обладающим достаточными знаниями и ...

Можно ли открыть бизнес в одиночку? Иногда для старта команда не нужна 1131 6.8.2022 Можно ли открыть бизнес в одиночку? Иногда для старта команда не нужна

Я учредитель аутсорсинговой компании, которая оказывает бухгалтерские услуги. История создания ...