Как сократить расходы на заработную плату без потери мотивации и лояльности работников?

Как сократить расходы на заработную плату без потери мотивации и лояльности работников?

Артем Шашков
Автор:
Основатель сети по доставке пиццы «АМБА пицца»

Один из важных вопросов бизнеса — как эффективно управлять ФОТом сотрудников. Хочется держать баланс между удовлетворением требований персонала и эффективным расходованием ресурсов. Часто это приводит к сложным стратегическим решениям. Рассказываю, как нам удалось сократить расходы на заработную плату без потери мотивации и лояльности работников.

Что такое ФОТ и из чего он состоит

Фонд оплаты труда — это сумма денежных средств, рассматриваемых в рамках условного проекта и направленных на выплату коллективу этого проекта. Поскольку ФОТ оценивается в денежном выражении, то для правильного учета и корректной оценки необходимо рассматривать еще и временную составляющую.

ФОТ можно оценивать по периодам:

  • Период времени проекта — как правило, для оценки рентабельности конкретного проекта.
  • Годовой — для оценки (прогнозирования) финансовых показателей бизнеса за год.
  • Ежемесячный — то же, что и годовой, но в разрезе месяца.
  • Еженедельный, ежедневный, часовой — реже используемые периоды оценки, но тоже дающие статистическую информацию для принятия управленческих решений.

Из чего состоит ФОТ:

  • Заработная плата персоналу.
  • НДФЛ и социальные выплаты.
  • Оплата отпускных.
  • Оплата больничных, декретных за счет работодателя.
  • Выплата премий, бонусов.

ФОТ — это существенные затраты бизнеса или условного проекта, поэтому недооценивать его нельзя. Его необходимо прогнозировать для дальнейшего управления. Первоначальный уровень прогнозирования — это бизнес-модель, следующий — анализ прошедших периодов на основе сравнения показателей из P&L.

Ежемесячный анализ затрат и ФОТ: почему мы пришли к оптимизации

Как уже говорилось выше, оценивать расходы на ФОТ можно в разрезе разных периодов. И чем этот период меньше, тем больше информации можно получить для принятия оперативных управленческих решений. Как правило, стандартный период анализа — месяц. Для анализа работы компании за прошедший месяц используют отчет о прибылях и убытках, называемый еще P&L. В нем отражаются все доходы и расходы бизнеса, а также результат работы в виде прибыли за расчетный период.

В наших пиццериях «АМБА пицца» расход на ФОТ составлял 35%. Учитывая также постоянные и переменные издержки бизнеса, получалось, что рентабельность производства очень низкая. Это влекло за собой низкую чистую рентабельность. Вывод напрашивался один: требовалось оптимизировать издержки. Мы выбрали направления, в которых мы можем провести работы по оптимизации: контроль за расходом непродуктовых позиций, расходы на логистику при доставке и ФОТ. Причем оптимизация ФОТ принесла бы самый большой результат по сравнению с остальными направлениями.

Что и как мы оптимизировали

Начну с описания, как у нас была устроена модель работы персонала на торговой точке по типу Dark Kitchen:

  • На кухню в смену выводится от двух поваров, в зависимости от нагрузки на торговую точку в определенный день. В сфере общепита есть дни с высокой загруженностью — это пятница и суббота. Поэтому клиент, заказывая в эти дни, может услышать неприятные: «Ожидайте ваш заказ в течение 2-х часов».
  • Курьеры на доставку. И чем больше, тем лучше, потому что курьеров всегда недостаток.
  • Оператор смены, который обрабатывает заказы, поступающие с сайта и по телефону.
  • Управляющий смены, ответственный за выход персонала, прием продукции от поставщиков, соблюдение стандартов и регламентов компании. Графики у всех сменные: 2/2, 3/3.

Оптимизацию начали с управляющих и операторов: они самые дорогостоящие сотрудники. Управляющих оставили по одному на каждую торговую точку с графиком 5/2, а операторов перевели в менеджеры, убрав с них прием входящих звонков и перенаправив этот поток клиентов в колл-центр на аутсорс.

Далее занялись кухней. Тут задачей было выводить на работу каждый день оптимальное количество персонала, чтобы не переплачивать. Раньше графики работы составлялись на месяц вперед. Но прогнозная загрузка могла отличаться от фактической. Управляющие делали так, чтобы кухня точно справилась с высокой загрузкой. И даже если выйдет на работу больше персонала чем нужно, ответственности за это никто не понесет.

Мы перешли к планированию по две недели, чтобы оперативнее работать с занятостью сотрудников. Также ввели KPI для управляющего, который работает с зависимостью расходов в месяц на ФОТ кухни от выручки торговой точки.

У курьеров оплата труда сдельная и оптимизация этого направления не потребовалась.

Потом вывели некоторых сотрудников за штат. Большинство линейного персонала было выведено в компанию, которая занимается аутстафом. В результате сократились издержки на оплату социальных платежей, НДФЛ, отпускных и больничных. Оставили только материально ответственных.

Результат в цифрах и практической пользе

Конечно, мы встретили сопротивление со стороны сотрудников, потому что старой схеме было более пяти лет. Некоторый персонал пришлось уволить, кто-то ушел сам. Но в результате мы получили то, чего хотели: изменение процентного соотношения затрат ФОТ к выручке с 35% до 29%. Если говорить о цифрах, то при выручке 15 млн руб. в месяц экономия около 900 тыс. рублей.

На работе компании в отрицательную сторону никак такие изменения не сказались, даже наоборот. Например, многие процессы движения заказа от клиента на кухню теперь удается ускорять за счет доступной цифровой оптимизации и тому, что менеджер на торговой точке не занимается приемом заказов по телефону.

Опыт показывает, что эффективное управление фондом оплаты труда сотрудников возможно без потери их лояльности и мотивации. Нужно быть гибкими, общаться с сотрудниками, искать новаторские подходы к оплате труда и уделять внимание развитию культуры рабочего коллектива.

Есть вопросы, пожелания, предложения? Пишите нам,
мы обязательно ответим.