Эффективные способы масштабирования в современных реалиях
Современный рынок для организаций в условиях санкций — это вызов. Когда разрушаются устоявшиеся логистические цепочки, многолетние стабильные контракты и идет радикальная перестройка ориентиров с европейского рынка на страны АТР (азиатско-тихоокеанский регион), для многих компаний открывается новое окно возможностей. Воспользоваться этим смогут только те, кто сможет оперативно реагировать на изменяющиеся обстоятельства и будут готовы к оперативной трансформации. Если говорить о масштабировании бизнеса в текущих турбулентных условиях, я бы выделили определенные перспективные направления.
Масштабирование в рамках существующих бизнес-процессов
В данном случае я говорю о том, что ключевые бизнес-процессы организации остаются неизменными, но существенно увеличивается объем реализуемой продукции. Это самый консервативный и наименее эффективный способ: продавать больше, грузить в регионы дальше. Ключевой минус данного способа состоит в том, что конкурентная среда остается прежней, иногда даже усложняется за счет формирования вами нового предложения на уже существующих рынках. Как правило, в этом случае масштабирования применяются следующие инструменты:
- «Прокачка» существующих каналов реализации за счет увеличения объемов продаж.
- Развитие каналов реализации, например, выход офлайн-продаж в онлайн, подключение новых партнеров и т.п.
- Развитие регионального присутствия за счет открытия филиалов и представительств.
- Запуск франшизы и реализация товаров через сеть франшиз.
Необходимо выделить основные недостатки данной модели масштабирования.
Во-первых, необходимость дополнительного инвестирования в производство или закупку продукции. Чтобы получить значимые результаты от масштабирования, отличные от натурального прироста, рекомендованный объем инвестиций в продукцию должен быть не менее 20-30% от оборота организации. В противном случае эффект будет малозаметен.
Во-вторых, наличие узких мест в процессах, которые на меньших масштабах выполнялись безукоризненно. Классическая типовая ошибка, которая реализуется в подавляющем большинстве подобных проектов. Не учитываются ресурсные возможности складов (привезли товар, но хранить его негде), логистические возможности (организация ранее отгружала только крупные большие заказы, при реализации более мелких заказов большего объема логистика «захлебывается»), не учитывается рост косвенных расходов (в результате чего возникают кассовые разрывы). Чтобы избежать данных ошибок до принятия решения необходимо тщательно проверить все основные процессы, связанные с товародвижением, а также убедиться, что проблем при масштабировании не возникнет.
Тем не менее консервативный способ не всегда обязательно плохой подход к масштабированию. Это единственный метод, который позволяет плавно и постепенно обеспечивать развитие бизнеса без проникновения в новые ниши и сегменты, не требует развития новых процессов и навыков в организации.
Увеличение маржинальности за счет вертикальной диверсификации
Более надежный вариант масштабирования — изменение роли организации в цепочке от производителя до конечного клиента. Например, вы являетесь производителем продукции и ранее работали в сегменте B2B, но открываете собственные магазины. В данном случае целью масштабирования является увеличение собственной маржинальности за счет других участников цепочки. Данный подход обладает следующими очевидными преимуществами:
- Формирование конкурентных преимуществ для бизнеса за счет уменьшения цепочки посредников.
- Диверсификация бизнеса за счет проникновения в другие сферы деятельности.
Данная модель активно используется производителями оборудования и различной продукции: монобрендовые магазины Apple, Samsung, MI, «МТС», «Мегафон», «Микоян», «Черкизово». С некоторой спецификой, но также можно привести в пример fashion и beauty care индустрию, где также много монобрендовых магазинов. Специфика состоит в том, что магазины скорее несут миссию не увеличения маржинальности сделок, а более явное и яркое маркетинговое позиционирование бренда. Очень часто в монобрендовых магазинах для увеличения ассортимента и объема продаж вводятся дополнительные сопутствующие товары и услуги, тем не менее собственная продукция является приоритетной.
В потенциале часть организаций выходит за рамки продаж собственного бренда и начинает впоследствии торговать более широким ассортиментов, например, сеть магазинов «Мираторг». Если приводить в пример этот холдинг, то помимо очевидного движения в сегмент B2C в виде магазинов, не менее интересной является попытка работы в сегменте HORECA — открытие собственных бургерных.
Может также наблюдаться и обратный тренд: от сети магазинов к производителям. Например, крупные сети (X5 Retail, O`Key, «Лента») открывают собственные производства или подписывают эксклюзивные контракты с небольшими производствами и начинают самостоятельно производить товар. Конкурентным преимуществом торговых сетей является доступ к аналитике и возможность управления выкладкой. Это позволяет снизить зависимость от поставщиков и увеличить маржинальность собственного бизнеса.
Для дистрибуционных компаний характерно разнонаправленное масштабирование: кто-то начинает масштабироваться в область создания собственной продукции, иные начинают открывать собственные розничные магазины. В данном случае дистрибуционный сегмент исторически является наиболее уязвимым, поскольку на его маржу в потенциале претендуют как производители, так и конечные продавцы товаров.
Использование опыта организации в других рынках или сегментах
Следующий востребованный инструмент масштабирования в современных реалиях — перенос существующих бизнес-процессов на новые рынки, сегменты или радикальная смена продуктового портфеля. Актуальный пример — приобретение российского производства Valio (молочная продукция) группой компаний «Велком» (мясная продукция).
В перспективе есть несколько вариантов развития данной сделки с точки зрения масштабирования. Консервативный: 2 бизнеса существуют параллельно и не пересекаются, за счет этого обеспечивается диверсификация. Синергетический: формирование единого back-офиса для нескольких бизнесов, что снижает издержки, но ухудшает показатели диверсификации. В общем случае данная модель предполагает перенос уже отлаженных бизнес-процессов в принципиально новый рынок или сегмент.
К недостаткам данного направления можно отнести высокие риски, связанные с отсутствием опыта работы в новом сегменте, возможной неучтенной спецификой процессов, высокой стоимостью масштабирования.
Рыночные слияния и поглощения
Российский ретейл в 2021 году был богатым на сделки по слияниям и поглощениям: «Магнит» купил розничную сеть «Дикси», «Лента» завершила сделку по приобретению супермаркетов «Билла Россия» и «Семья». Как правило, основной принцип слияний и поглощений — это увеличение собственной доли рынка за счет приобретения бизнеса конкурента.
К достоинствам данного метода можно отнести хорошее знание специфики рынка, настроенные взаимоотношения с партнерами. Недостатки: высокая стоимость и риски взаимной каннибализации в местах одновременного присутствия нескольких магазинов.
Рекомендации по масштабированию
- Выявите и определите новые потенциальные возможности, которые есть непосредственно у вашего бизнеса. В современных реалиях классическое масштабирование будет работать только в случае, если на вашем рынке присутствовали зарубежные компании, и они были вынуждены покинуть рынок. В иных случаях ищите новые незанятые ниши рядом с вашим бизнесом.
- Подготовьте операционную команду, которая будет управлять масштабированием. Подавляющее большинство ошибок управленческие. Убедитесь, что вы сформировали компетентную команду, обладающую достаточным опытом развития бизнеса и новых направлений.
- Бюджет. Масштабирование возможно только при наличии достаточных объемов финансирования. Это вторая классическая ошибка, когда предприниматели начинают проект в надежде, что деньги появятся сами, а также удастся открыть кредитную линию.
- Подготовьте детальную дорожную карту с ресурсами, ответственными, календарным планом и KPI-показателями достижения планов. Это очень важный элемент, он позволит вам контролировать и управлять вашим проектом.
- Демонстрируйте уверенность и лидерство в части проекта. Любые изменения всегда некомфортны для сотрудников, поэтому только демонстрацией личного примера и примера топ-менеджмента можно сформировать правильную эмоциональную среду по принятию новых трансформаций и изменений.
«Жизнь слишком коротка, чтобы делать не то, что нравится!» Ричард ...
Мало кто легко признает в себе абьюзивного родителя. «Я не ...
«Богатство не может купить счастье» — сколько раз мы слышали ...
Чтение книг, внимательное изучение скрытых в них смыслов, апробация на ...
