Главная / Истории успеха / Масштабирование бизнеса с помощью субподрядчиков

Масштабирование бизнеса с помощью субподрядчиков

2572 3.4.2022 Время на чтение: 6 мин.

Автор:

Ольга Уфимцева

Основатель контакт-центра «ПроКоллибри»

Об авторе

Здравствуйте! Меня зовут Ольга Уфимцева. Я руководитель и собственник контакт-центра «ПроКоллибри». В этой статье я хочу поделиться историей масштабирования своей компании.

Ранее я работала менеджером по продажам в «Тинькофф». В 2016 году банк объявил конкурс для сотрудников: нужно было придумать финансовую модель нового колл-центра, расписать план его открытия и рассказать о своих кейсах в сфере продаж. Победители конкурса могли открыть свой партнерский колл-центр, банк предоставлял персональное обеспечение и другие инструменты для работы, а взамен нужно было выполнять его заказы. Конкурс я выиграла, после чего в августе 2016 года зарегистрировала ИП и начала по крупиночкам выстраивать «ПроКоллибри».

Пару слов о компании «ПроКоллибри»

«ПроКоллибри» — это аутсорсинговый контакт-центр, который занимается:

продажами;
государственными проектами;
исходящими и входящими линиями;
проектами в качестве «тайного покупателя».

Компания развилась вместе с «Тинькофф», с которым мы до сих пор имеем договор, но на данный момент услуги банку не оказываем. Еще один важный момент: мы не работаем на одну конкретную компанию, у нас много заказчиков. Часть из них те компании, которым невыгодно держать свой внутренний колл-центр. Они обращаются к нам, а мы выделяем 5-100 операторов для приема и совершения звонков.

Решение о масштабировании

За отправную точку возьмем 1 августа 2016 года — дату открытия колл-центра «ПроКоллибри» под нужды «Тинькофф». В тот момент мы занимались исключительно продажами кредитных карт, чуть позже пошло расчетно-кассовое обслуживание в виде холодных продаж. На конец 2016 года мы были маленьким локальным колл-центром со списком услуг в пару строчек. Разумеется, мне пришла мысль о расширении и масштабировании. Для этого были 2 ключевые причины:

Первопричина масштабирования — стать независимыми от банка. В те времена меня часто спрашивали: «А что вы будете делать, если банк откажется от ваших услуг?». На этот вопрос ответа у меня не было. Мы постепенно развивались, и я начала подготавливать почву для масштабного расширения. «Не одним банком должен жить мой колл-центр», — таковой была моя позиция на тот момент.
Малая эффективность холодных продаж. Они стали приносить намного меньшие результаты, чем во времена моей работы менеджером в «Тинькофф». Зато, например, на входящую линию операторов можно было найти гораздо легче и быстрее. Вот мы и хотели уйти от холодных продаж и открыть для себя более интересные и рентабельные проекты.

Постепенно мы стали масштабироваться. Самый первый и важный шаг: мы стали брать в работу другие проекты, например, опросы. Заказчиков я искала самостоятельно: смотрела вакансии на должность оператора, откликалась и предлагала своих сотрудников. Как правило, не одного, а целую группу операторов. Еще одной возможностью найти клиентов стали для меня государственные и коммерческие закупки: мы зарегистрировались на площадках, пробовали, выигрывали. Я находила клиентов даже среди победителей открытых закупок. Принцип довольно прост: связаться с ними и предложить работать над проектом вместе.

За 2016-2017 годы мы стабильно находили заказчиков, с несколькими из которых работаем до сих пор. Яркий пример — исследовательский холдинг «Romir». Из-за такого ярого поиска клиентов появилась серьезная проблема: заказов стало много, а операторов попросту не хватало. Решение я нашла в таком прекрасном термине, как «субподряд». Вот мы и разработали новую стратегию: находим маленькие или зарубежные колл-центры (вторым тяжело выйти на рынок РФ, поскольку заказчики, как правило, не хотят заморачиваться с валютными платежами) и подключаем их к проектам «ПроКоллибри», взимая комиссию за выполнение.

На этом этапе также возникали определенные сложности, начиная с поиска субподрядчиков и заканчивая обучением сторонних сотрудников. Все-таки в маленьких колл-центрах нет менеджмента, из-за чего часто возникают проблемы с дисциплиной. Вот и приходилось обучать операторов работать по регламенту и тщательно контролировать их. Все же нам удалось успешно реализовать новую бизнес модель: у нас много колл-центров на субподряде, есть даже с других государств. Благодаря этому сейчас на 1 проект мы можем выделить до 100 операторов.

Секреты успеха масштабирования

Первый принцип, которым я руководствуюсь и рекомендую руководствоваться другим: сложные времена порождают новые возможности.

Для нас сложным периодом стала пандемия COVID-19. Казалось бы, сложное время, когда бизнесу стоит думать лишь о том, как выжить или хотя бы остаться на плаву. Однако мы не только остались на плаву, но и открыли ряд возможностей: нашли новые заказы, начали обслуживать гослинии по различным направлениям, в том числе и по коронавирусу. Вышли на новый уровень! А все почему? Потому что мы не паниковали, а искали лучшие варианты решения возникших проблем. Плохое заканчивается, а после плохого всегда наступает белая полоса. Для меня кризис — это в первую очередь новые возможности.

Второй принцип: временами стоит полагаться на свое предпринимательское чутье и не обращать внимания на критику и недовольство других.

К примеру, для меня таким интуитивным шагом стал субподряд. Все наши операторы заняты, а проекты свободные есть, так почему бы нам не взять группу и не обучить ее по нашим стандартам? Все будут довольны. Вот я выстроила этот бизнес-процесс и не прогадала. В итоге количество операторов на субподряде начало преобладать, и мы это не скрывали. Находились и недовольные люди, которые говорили: «Что это за колл-центр такой, да у вас своих операторов 3,5 человека!»

Однако на критику, особенно неконструктивную, обращать внимания не стоит. Я совсем не стыжусь, что большую часть работ выполняют субподрядчики. Найти новых операторов, обучить их, нести ответственность за их действия — это тоже большой труд.

Итоги масштабирования за 2016-2022 годы

Теперь предлагаю сравнить 2 состояния «ПроКоллибри».

На начальном этапе дела обстояли так:

Я многорукий и многоногий предприниматель. Все дела на мне, вся ответственность тоже. Найм операторов, стажировка, выпуск в работу, выплата зарплат, отчеты в налоговую и многое многое другое все на мне. Заработок мотивировал как нельзя лучше: за 2 месяца целых 12 000 рублей. Менеджером я зарабатывала в 6 раз больше, поэтому хотелось просто все бросить и вернуться на работу по найму. Однако потом поняла, что на работу я всегда успею вернуться. Спасибо за поддержку моим близким и в частности мужу! Именно поэтому продолжала выстраивать «ПроКоллибри» и верить в свою маленькую компанию.

В 2022 году дела контакт-центра обстоят так:

У меня есть партнер, который качественно ведет бизнес вместе со мной. Когда я ушла в декрет, то полностью делегировала полномочия по управлению своей компанией ему.
2 куратора, которые привлекают заказчиков и субподрядчиков.
2 супервайзера, которые управляют нашим собственным штатом операторов.
HR-специалист, который занимается наймом операторов в штат.
Более 30 человек — операторы в штате колл-центра.
Более 10 проектов в работе на начало марта 2022 года.
Более 20 колл-центров на субподряде.
Есть возможность оперативно выделить порядка 200 операторов на проект.

Сейчас у нашего контакт-центра площадки во многих городах России и странах ближнего зарубежья: Узбекистане, Киргизии, Молдове. Также есть свои прописанные регламенты и оборудование: профессиональные программы для контакт-центра, оборудованные кабины с шумоизоляцией, компьютерами и головными гарнитурами.

Планируем ли мы дальше масштабироваться? Да, разумеется. Первостепенная наша цель — упаковка «ПроКоллибри» во франшизу. Пока что мы берем колл-центр на бесплатных правах, выстраиваем его работу и даем проекты заказчиков. Конечно, есть комиссионные. Однако франшиза и ее продажа смотрятся гораздо выгоднее: так колл-центры будут работать под нашим именем и в нашем корпоративном стиле.

Материал подготовил: