Решение конфликтов с сотрудниками. Подробный разбор от психолога
Что станет конфликтом для большинства менеджеров? Задачи с проваленными дедлайнами? Изменение договоренностей в одностороннем порядке работодателем? Быть может, токсичный коллега, который хамит?
На работе конфликты случаются постоянно: крупные и мелкие, серьезные и такие, про которые забываешь через 15 минут. В разговоре с коллегой, на совещании с руководителем, при выходе на новое место, в момент адаптации на испытательном сроке. У конфликтов масса причин, да и классификаций тоже предлагают много. Чаще всего можно встретить классификацию конфликтов по 4 типам.
4 типа конфликтов
- Внутриличностный. Например, когда ценности компании не совпадают с внутренними ожиданиями сотрудника. В итоге у него пропадает мотивация к работе.
- Межличностный. Наиболее распространенный в корпоративной среде.
- Между личностью и группой. Например, когда в сплоченный коллектив приходит новый руководитель и хочет внедрить изменения, а коллектив сопротивляется.
- Межгрупповой. Например, когда отдел маркетинга говорит отделу продаж, что они плохо продают, поэтому план не выполняется. Сотрудники отдела продаж настаивают, что продукт не очень хороший и поглядывают на отдел разработки.
Дополнительно выделяют следующие группы конфликтов: горизонтальные, вертикальные и смешанные, по содержанию и характеру участников, позитивные и деструктивные, объективные и субъективные, формальные и неформальные и т. д.
Классификаций много, но одно только знание этих классификаций не ведет к решению конфликта. Для решения конфликта важно понять его природу: функциональный он или нет. Нужно разобраться, кто или что является инициатором, сколько будет стоить решение конфликта для компании. Давайте разберем все эти важные параметры на примерах.
Как выйти в новую компанию и не уйти из-за конфликтов через неделю
За 15 лет консалтинга по урегулированию корпоративных конфликтов и помощи в адаптации ТОП- и мидл-менеджеров я, как психолог-консультант, помогла найти решение для 7000+ кейсов. Частый случай в практике — межличностные конфликты, когда два сотрудника не могут договориться. Проблема в том, что ожидания не совпадают с реальностью, а коммуникация не выстроена так, чтобы появилась возможность договориться.
Например, выход управляющего менеджера в новую компанию. Крупная компания, сильная топовая позиция, интересные задачи и высокий уровень оплаты, проговоренные перед принятием оффера KPI, сплоченная команда сотрудников. Всё звучит просто отлично.
Что здесь может пойти не так, давайте смотреть на примере:
- Оказывается, что команда несплоченная, много выгоревших сотрудников, а кое-кто мечтал занять вакантное место сам, поэтому хамит начальству.
- KPI размываются и добавляются новые из серии «давайте в условиях кризиса кратно увеличим выручку».
- Процессы не выстроены до конца, обещанной CRM нет и не предвидится в ближайшее время.
- Босс дает противоречивые задания, не доволен результатами и намекает на то, что есть кандидаты и получше, при этом отправляет массу сообщений в нерабочее время.
- У руководителя есть острое желание дать хороший результат, показать, что он может. Привет синдрому самозванца напополам с синдромом отличника.
Знакомая для многих ТОПов, к сожалению, ситуация. Кто-то выберет уйти, не дождавшись окончания ИС, кто-то решит действовать. В этом кейсе решение конфликтов было позитивное и вот что помогло перевести ситуацию из конфликтной в продуктивную.
Решение для этого кейса
Помните важное управленческое правило: есть слона по частям? То есть разделить огромную и трудоемкую задачу на маленькие составные и дальше с ними работать. Вот и с конфликтами также: первый шаг — определить главные проблемы.
В данном кейсе для всех конфликтных ситуаций был выбран один из пяти способов взаимодействия по Томасу и Килменну — сотрудничество. Его преимущество в том, чтобы находить способ договариваться и искать пути для решения проблемы, а не ее эскалации.
С командой у руководителя была выстроена система мотивации, к работе привлекли HRD, чтобы повысить лояльность и вовлеченность в рабочие процессы. Интересно получилось с сотрудником, который сам хотел занять эту должность. У него узкая и важная специализация. С ним шла работа через развитие soft skills и выстраивание рабочих коммуникаций, в результате ему доверили вести проект и договорились растить до позиции зама. По проекту он показал уверенный результат.
Далее выстраивалась коммуникация руководителя с SEO, в ее основе принцип прозрачности и структурности. Идем от точки «А» к точке «Б», что сделано, что осталось, где проблема, как решаем и как это влияет на KPI. Пока идет сложно, но в результате сохраняется тенденция обсуждать острые вопросы без конфликта и выстраивать границы.
Особое место в этом кейсе занимает конфликт, который провоцируют сложившиеся процессы в компании: где-то задвоение, где-то вовсе не выстроены, а где-то идут не так, как привык работать руководитель. В данной точке конфликт всё еще не решен, так как перестройка процессов — дело трудоемкое и дорогое. Хотя имеет место более-менее спокойное обсуждение точек роста,значит есть вероятность договориться.
Внутреннее желание руководителя дать результат по каждой задаче любой ценой могло привести к выгоранию и увольнению еще до конца испытательного срока. Это нагрузка на HR-департамент и дополнительные финансовые потери для компании. Именно поэтому здесь основная работа велась с внутренним синдромом отличника. В результате фокус по задачам сместился от «всё и сразу» в сторону важных и срочных, выстроился тайминг и система делегирования. Это помогло всему отделу выдавать требуемый результат, а руководителю вспомнить, что кроме новой работы, есть время для семьи.
Способы решения конфликтов
Бывает, что в других кейсах требуются другие способы. Пять способов решения конфликтной ситуации по Томасу-Килменну помогают определиться со стратегией поведения и лучше прогнозировать результат конфликта.
Способы решения конфликтной ситуации по Томасу-Килменну:
- Сотрудничество. Самая качественная стратегия, которая помогает найти точки эффективного взаимодействия в конфликте уровня руководитель — подчиненный и добиться позитивных результатов.
- Компромисс. Обе стороны конфликта могут договориться действовать в интересах компании, при этом уступая друг другу. Эта стратегия менее выигрышная, потому что у обоих сторон останется ощущение «я отдал больше, чем получил». Хотя она помогает выработать привычку договариваться и получить быстрый результат, если проблема требует немедленного решения.
- Соперничество. Дает слабые результаты на уровне конфликта руководитель — подчиненный, так как может увести обе стороны от того, чтобы учитывать интересы компании.
- Уступка. Может дать приемлемый результат, когда для достижения большой цели нужно пожертвовать чем-то важным, но не столь значительным.
- Избегание. В любом конфликте одна из самых проигрышных стратегий, потому что не ведет к желаемому результату, а всего лишь камуфлирует существующую проблему и часто приводит к выгоранию сотрудников.
Лучший способ решения любого конфликта — не только выбрать стратегию, приводящую к желаемому результату, а понять, насколько конфликт функционален. Несет ли он решение или создает ощущение болота, в котором один конфликт цепляет следующий и про решение уже никто не думает.
Важно также понять кто или что вызывает конфликт: человек или процессы. Если дело в персоне с характером, при этом ценной для компании, желательно привлечь к решению конфликтной ситуации корпоративного психолога или тренера по soft skills. Оправдано ли ждать от руководителя эффективного решения конфликта, если на практике он сталкивается с ним не так часто и вряд ли обладает обширной теоретической базой в области конфликтологии?
Всегда ли стоит идти навстречу или иногда проще уволить работника
Это вопрос, который стоит разобрать отдельно. С одной стороны, речь идет об этической стороне корпоративной культуры компании, а с другой, не будем забывать, что корпорация — это бизнес-единица. Одно из KPI управляющего менеджера — стремиться извлечь максимальную прибыль из сотрудников. Как минимум есть два варианта решения.
Если сотрудник не самый приятный человек на свете, но обладает узкой и важной компетенцией, а второго такого днем с огнем не найти, то одно из решений руководителя — нанимать переговорщика, чтобы иметь возможность договориться на приемлемых условиях для компании.
Если компания нацелена в дальнейшем избегать элементов шантажа через повторяющиеся конфликты, часто к работе с сотрудником привлекают корпоративного психолога или тренера по soft skills. Так можно помочь сотруднику эти скилы захотеть развивать и прокачивать коммуникативные навыки. Чем они выше, тем легче и остальным с ним взаимодействовать, да и ценность сотрудника повышается.
Если стоимость найма сотрудника невысока, а его компетенции не уникальны, то многие руководители предпочитают дать задание HR на подбор нового специалиста. Чаще такое решение выбирают для сотрудников на линейных позициях.
Стоимость замены сотрудника
Как оценить стоимость замены сотрудника? Бытует мнение, что заменить сотрудника недорого, ведь в компании есть HR-отдел, в котором рекрутер ищет кандидатов и получает за это, как правило, небольшую зарплату.
Мировая практика говорит о 20–30% годового оклада, аналитика российских исследований получила близкий результат.
В прямые затраты стоит включить:
- затраты на увольнение текущего сотрудника, его «парашют» и компенсации.
- затраты на онбординг, вхождение в должность и обучение.
Дополнительно стоит добавить косвенные и неявные затраты, связанные с падением производительности, снижением лояльности и потерей части клиентов, репутационными рисками. Сюда же относится потеря экспертизы, недополученная ожидаемая прибыль компании. Оценка косвенных затрат всегда зависит от компании, поэтому я не привожу цифр, но аналитические исследования сходятся в том, что они значительно превышают прямые затраты.
Если у вас в компании ведется статистика и вы знаете, что менеджер по сопровождению или продажам в среднем при увольнении уводит с собой клиентов на определенную сумму, то придется добавить к стоимости замены недополученную прибыль. Если такая статистика не ведется, то стоит учитывать данные исследования о том, что в среднем по отраслям сотрудник после 2,5 лет работы заручается over лояльностью 10% клиентов, с которыми работал.
Получается внушительная сумма. Теперь добавим дополнительные риски, увеличивающие стоимость замены сотрудника.
Каскадные увольнения
«Все пошли, и я пошел». Увольнение одного сотрудника может спровоцировать других, имеющих скрытые претензии, написать заявление об уходе.
Например, свежий кейс: сотрудник одного книжного магазина принимает решение уйти в результате неявного конфликта. Вслед за ним увольняется весь отдел, хотя эти сотрудники не являлись участниками конфликта, но решили поддержать коллегу. В итоге в пик продаж возросла нагрузка на сотрудников смежных отделов, что резко сократило их лояльность по отношению к компании и могло стать причиной последующих увольнений. Таким образом, стоимость замены одного сотрудника перерастает в стоимость замены целого отдела и значительно увеличивает текучесть кадров
Увеличение нагрузки на HR департамент
Если в компании существует подход к решению кадровых проблем только через позицию замены сотрудника. Это формирует предпосылки для усиления текучки кадров и снижения среднего срока работы сотрудников. Например, сокращение средней продолжительности работы сотрудника в компании с 3-х до 2-х лет, как правило, не очень заметно для руководителя. Это двукратно увеличивает нагрузку на HR-департамент и людей, вовлеченных в процесс найма, вынужденных отвлекаться от текущих обязанностей. Также это повлечет дополнительный найм новых сотрудников, рост ФОТ, возможно, увеличение арендуемого компанией офисного пространства, требуемого для размещения новых сотрудников.
Исходя из вышесказанного, увольнение стоит рассматривать как крайнюю меру, а привлечение специалиста для решения или предотвращения конфликтов выглядит экономически обоснованным.
Резюме
Хорошо знать различные классификации конфликтов, но лучше уметь их решать и выбирать самые подходящие для этого способы. Определить, какую стратегию выбрать, вам помогут 5 шагов, которые подробно разобрали в статье.
- Узнать, насколько конфликт функционален.
- Выяснить, кто или что его провоцирует.
- Понять, сколько этот конфликт стоит для компании.
- Оценить стоимость замены и тогда уже решать, увольнять или договариваться с сотрудником с точки зрения экономической выгоды.
- Выбрать стратегию для переговоров и специалистов, которых стоит привлекать к решению конфликта.
Рекомендуемая литература
- Эрик Берн «Люди, которые играют в игры. Игры, в которые играют люди».
- А. Диксит, Б. Нэлбафф «Теория игр».
- Р. Холидей «Препятствие — это путь».
- K. Thomas, W Kilmann. Comparison of Four Instruments Measuring Conflict Behavior.
Зона комфорта может быть хорошей Зону комфорта можно трактовать по-разному, ...
В мире бизнеса и переговоров победа за одной стороной не ...
Меня зовут Дмитрий Борисов и за плечами я несу опыт ...
У людей есть разное отношение к теме денег, успеху и ...
