Типичные ошибки руководителей в делегировании
Многие знают, что одной из основ эффективного менеджмента является делегирование. Есть знаменитое выражение «менеджер с отверткой». Оно как раз про тех, кто становясь руководителем, вместо управления продолжает заниматься экспертными задачами.
Чем это чревато? Управленец вместо того чтобы решать стратегические задачи, берет весло и просто гребет вместе со всеми. Если речь о мидл-менеджменте, то на первом этапе это может нравиться сотрудникам, так как начальник им помогает. Они чувствуют поддержку. Однако в средней и долгосрочной перспективе это может привести к неприятным последствиям.
Возможные проблемы из-за неумения делегировать
- Управленческие задачи «лежат».
- Не построена система адаптации и обучения персонала.
- Происходят провалы в эффективности, так как нагружаются сотрудники, которые уже достаточно квалифицированы, а остальные чувствуют недостаток внимания и обучения.
- Проседает контроль, задачи не выполняются вовремя, сотрудники выгорают.
- Сам руководитель перегружен.
Если же речь о топ-менеджменте, то это напрямую может приводить к ухудшению основных KPI бизнеса: выручки, рентабельности и т.д.
На том и другом уровне менеджмента подчиненные сотрудники будут меньше развиваться, так как руководитель просто не дает им полномочия и постоянно занимается микроменеджментом. Избыточный контроль часто ходит рука об руку с недостаточным делегированием. Это снижает возможности карьерных движений для сотрудников, а в итоге пагубно сказывается на их мотивации.
Не все знают или может не придают этому значения, но управление это отдельный самостоятельный навык.
Неудачное назначение
Часто в организациях можно увидеть продвижение по карьере тех специалистов, которые самые ответственные, засиживаются допоздна, предоставляют идеальные отчеты и презентации, берут на себя за всё ответственность. Они будут заметны своим начальником сразу. Это делает их первыми кандидатами на должность руководителя.
К сожалению, за подобным профилем сотрудника не всегда стоит человек, готовый стать руководителями. Часто это могут быть перфекционисты, а также гипертревожные сотрудники, которые берут на себя дополнительную ответственность из страха, а не из способности ее вынести.
Тогда у руля оказывается без сомнений ответственный человек, который на переработках и чрезмерном контроле первое время будет выдавать ожидаемый результат.
Последствия для бизнеса в долгосрочной перспективе
- Вечно уставшие сотрудники и управленцы, которые часто заняты не своим делом.
- Сотрудники не вовлечены, так как им не дают самостоятельности. Им можно не принимать самостоятельные решения, а просто ждать команды. Сотрудники перестают развиваться.
- Скорость бизнеса замедляется, что сказывается на уровне удовлетворенности покупателей/заказчиков и, соответственно, на конкурентоспособности.
- Сотрудники испытывают системное эмоциональное выгорание от перегрузок и организационного хаоса.
- Текучка кадров.
- Возросшие затраты на кадры и развитие бизнеса.
Преимущества грамотного делегирования
- Развитая квалифицированная команда, замотивированная выводить бизнес на новые высоты.
- Здоровые нервы у руководителя и сотрудников.
- Время на развитие бизнеса и решение управленческих и стратегических задач.
Что мешает делегировать
Перфекционизм
Это в первую очередь страх ошибки. Часто управленцу, особенно очень экспертно развитому, кажется, что он сделает лучше. Это актуально, если сотрудник относительно новый и его еще надо обучить. В такой ситуации часто можно услышать от руководителя: «Проще и быстрее сделать самому!»
Общая тревожность
Другая сторона вопроса связана с общей высокой тревожностью руководителя: «Вдруг они плохо сделают?» «Вдруг они не знают?» «Лучше задержусь и доделаю сам».
Низкая самооценка и отсутствие авторитета руководителя
В голове такого начальника это может звучать так: «Ой, у этого моего подчиненного такая высокая экспертиза по этому вопросу. Как его просить делать это задание? Вдруг не захочет или будет делать из-под палки» или «Этот сотрудник старше меня, как делегировать?»
Чрезмерная директивность и авторитаризм руководителя
Приводит к избыточному контролю. Управленец не дает достаточно полномочий и склонен к микроменеджменту. За подобным поведением может стоять нежелание испортить собственную репутацию перед вышестоящим руководством, высокомерие и снобизм по отношению к подчиненным, обесценивание их навыков. Среди причин также бессознательная низкая самооценка.
Перечисленные факторы, которые ведут к сложностям с делегированием, во многом глубинные и идут из детства. Перфекционистов либо ругали за ошибки, либо чрезмерно нахваливали, бессознательно подкрепляя только сверхдостижения.
Тревожный руководитель мог получать меньше позитивного подкрепления в детстве, а также иметь нестабильную среду, где всегда есть угрозы безопасности, значит нужно быть начеку.
Авторитарные, как правило, имели строго родителя, с которым теперь идентифицируются. Этот вопрос также может быть связан и с повышенной тревожностью. Ведь нужно сделать всё строго как надо. В таких случаях строгий внутренний критик очень наказывающая фигура.
Значимо поменять эти паттерны поведения можно с помощью коучинга и психотерапии.
Варианты самостоятельной работы
- Разделить задачи руководителя на управленческие и экспертные. Стараться не путать роль эксперта и управленца. Первое время сверяться с планом, убеждаясь, что по времени не тратится больше на экспертное.
- Позволять себе небольшие ошибки в тех задачах, которые не принесут большого урона или последствий. Проследить за результатом.
- В случае сильного страха ошибки или последствий представить себе наихудший вариант, пройти этот сценарий в голове или письменно шаг за шагом. Увидеть, что не произойдет ничего смертельного и страх в голове намного больше, чем реальные возможные последствия.
- Принять для себя ориентир «сделано на 70-80%» за результат. Стараться ориентироваться на критерий «достаточно хорошо».
- Хвалить себя за выполненные задачи вслух и про себя. Вырастить защитника в противовес внутреннему критику.
«Жизнь слишком коротка, чтобы делать не то, что нравится!» Ричард ...
Мало кто легко признает в себе абьюзивного родителя. «Я не ...
«Богатство не может купить счастье» — сколько раз мы слышали ...
Чтение книг, внимательное изучение скрытых в них смыслов, апробация на ...
