Хотим эффективную команду? Не забываем про ценности сотрудников
Есть множество мнений по поводу того, как создать крутую команду. К сожалению, нет одного правильного ответа. Мало просто собрать людей вместе, нужно приложить усилия, чтобы они эффективно работали вместе. Давайте разберемся, как подобрать сотрудников и наладить взаимодействие.
Выбирать единомышленников или противоположностей, универсалов или узких спецов
Все члены команды должны иметь схожие ценности и дополнять друг друга. Ценности включают в себя принципиальные жизненные позиции и взгляды на мир, работу, личные отношения. Конкретный набор ценностей команды зависит от задач бизнеса.
Например, у нас команда подбирается на стартап, мы хотим быстро что-то сделать и презентовать результат. Тогда нам нужна команда с ценностями: скорость, инновации, новизна, структура, порядок. Все люди должны быть заряженными, то есть не отсиживаться в окопах, не ждать пока кто-то что-то за тебя придумает, а проявлять инициативу, рвать, метать и бежать вперед.
Если выбирать между универсалами и узкими специалистами, то опять всё зависит от задачи. Наша компания занимается разработкой сайтов.
Цепочка взаимодействий в случае узких специалистов:
- Технический писатель снимает требования с заказчика, документирует и оформляет для дизайнеров.
- UX/UI-дизайнер продумывает интерфейс.
- Веб-дизайнер придумает и делает красивый дизайн для интерфейса.
- Разработчик собирает сайт на платформе.
- Проджект-менеджер держит связь с клиентом и координирует команду.
Если это крупный проект, например, банковская система, тогда большой штат оправдан. Там может быть даже несколько интерфейсников, несколько технических писателей и разработчиков, потому что функционал сложный. Однако для наших задач такая структура избыточна.
Более эффективной будет команда из универсалов с уклоном. Такой человек может и спроектировать интерфейс, и задизайнерить, и на конструкторе собрать. 3 в 1! Не самые глубокие знания в конкретной области компенсируются скоростью и экономией.
Как найти и отсеить кандидатов
Для поиска сотрудников пассивный подход сейчас не работает. Нельзя просто разместить вакансию и ждать, пока люди сами придут. Хотя я много раз пробовал. Иногда приходят, но это статистическая погрешность. Специалисты в IT, диджитал, маркетинге, которые чего-то стоят и которые нам нужны, как правило, уже чем-то заняты. Они работают над своими проектами, над несколькими проектами в разных компаниях либо сидят на хорошей зарплате.
Используем другой подход. Нужно самому искать кандидатов, например, на hh.ru. Я начинаю с того, что отбираю 50 последних резюме и сортирую. Критерии примерно такие: опыт, кто мне импонирует с точки зрения бэкграунда, как кандидат оформил свое резюме, может есть какие-то кейсы. Потом формирую шорт-лист кандидатов и начинаю им звонить.
Обычно процесс выглядит так: сначала знакомлюсь и уточняю, актуальна ли вообще работа/вакансия, далее приглашаю на собеседование.
Там уже идет двойная работа. Первый шаг — снять компетенции. Нужно выяснить, закроет ли кандидат задачи или же добавит проблем.
Второй шаг — понять, будет ли с ним комфортно работать? Этот момент не совсем очевидный, я к нему пришел не сразу. Лучше не брать того человека, который не близок или в чем-то неприятен. Возможно, вы его не понимаете или у вас разные взгляды на жизнь, работу, темп и командные взаимодействия. Если в команде принято работать вместе и помогать друг другу, а человек — конкретный волк-одиночка, то даже если он хороший специалист, нет смысла его брать. Вы всё равно потом расстанетесь.
Как создать нужную атмосферу в команде
Атмосфера в коллективе — это отдельное искусство, которым нужно заниматься. В мои золотые времена менеджерства и директорства я очень старался строить команды, пробовал самые разные инструменты, читал умные книги. Здесь самое важное создать вижн, когда вся команда понимает, куда движется компания. Это чем-то похоже на пиратский корабль.
Вот капитан кричит: «Мы идем грабить порт!» Весь экипаж подхватывает: «Да, круто, идем грабить порт!» Понятная цель дает заряд энергии и надежду. Дальше от капитана требуются ценные указания: где находится порт, куда рулить, сколько плыть. Потом отдать распоряжения: начистить ружья, приготовить пушки, поднять паруса. Когда команда понимает, что она делает и зачем, тогда работа идет с огоньком.
Мотивация бывает разная. Самая лучшая идейная, когда человеку внутренне хочется сделать что-то новое, лучшее, большее, подняться на следующую ступеньку.
Есть мотивация более низкого порядка, когда человек растет как профессионал в глубину или в ширину.
У дизайнера рост в глубину может выглядеть так:
- попробовал себя в интерфейсах;
- углубился в адаптацию интерфейсов под разные экраны: десктопы, смартфоны, планшеты;
- углубился в верстку интерфейсов;
- научился писать хитроумные скрипты.
Для них мотивация — уходить поглубже, туда где интересно. Нужно давать им новые задачи и вознаграждать за это: накидывать зарплаты или прилюдно хвалить.
Есть другие специалисты, например, проджект-менеджеры. Для них гораздо важнее развиваться в ширину: прокачивать софт-скиллс, психологию, навыки структурирования и организации, коммуницировать с разными людьми и на разных проектах.
Успехи и ошибки
Одна из ярких ошибок была в 2018 году. Я тянул с увольнением сотрудника. Было несколько эпизодов, когда он плохо работал и даже конкретно вредил: разлагал обстановку, строил козни, делал про меня мемы, отпускал в курилке постоянно какие-то провокационные шуточки. Вносил смуту, дискредитацию и саботировал работу. Он мог полдня сидеть и не работать, а потом делать вид, что устал и загружен.
Таких сотрудников надо сразу увольнять, ничего хорошего из этого не выйдет. Я тянул. Ситуация разрешилась достаточно просто. Я дотерпел до того, что сотрудник уволился сам. Ему предложили другую вакансию и он решил уйти. Я отпустил, тут же отдал трудовую без отработок. Зато сделал вывод: терпение не было нужно ни ему, ни мне, ни компании.
Успешный кейс: вырастил исполнительного директора в нашей компании. Когда пришло время нанимать себе заместителя, я выбрал человека, с которым мы давно знакомы и схожи по ценностям. Он никогда не увлекался ни маркетингом, ни диджиталом, ни бизнесом, ни предпринимательством, но хотел сменить работу и уйти из банковской сферы.
Я его готовил и учил. Мы много десятков часов проводили на разборах: как лучше работать с задачами, со своим личным ростом, что нужно узнавать, в какую стезю смотреть, чего хотят и чего ожидают клиенты, кто такие сотрудники, как с ними общаться. Было очень много притирок и обучения базовым вещам. Спустя год он стал адекватной самостоятельной боевой единицей. Спустя 2,5 года я могу сказать, что он дорос до уровня партнера.
Что почитать на эту тему
Я недавно прочитал «Remote. Офис не обязателен» Джейсона Фрайда. Это книга про то, как строить удаленную команду. Хорошая книга для тех, кто хочет построить распределенную команду, которая была бы эффективна в разных часовых поясах и концах мира, при этом люди могли слышать друг друга и работать с огоньком. Команда на удаленке и офис — это разные вещи, объединить их — тонкое дело.
Построить эффективную команду — задача не из легких. Если вы будете тщательно подбирать сотрудников в коллектив на основе их ценностей и специализации, мотивировать и выстраивать атмосферу, тогда результат не заставит себя ждать.
«Жизнь слишком коротка, чтобы делать не то, что нравится!» Ричард ...
Мало кто легко признает в себе абьюзивного родителя. «Я не ...
Почему важно отстаивать личные границы Неумение отстаивать свои границы приведет ...
«Богатство не может купить счастье» — сколько раз мы слышали ...
