Роковые ошибки руководителей в управлении персоналом

Роковые ошибки руководителей в управлении персоналом

Валерия Чертовикова
Автор:
CEO группы компаний Black Square

Пожалуй, сегодня нет такого руководителя, который мог бы похвастаться, что все дела идут гладко и успешно. Проходя через периоды испытаний, бизнес каждый раз встает перед новыми задачами и порой меняет ориентиры. В таких условиях цена ошибки может быть как никогда высока.

Большинство просчетов связаны с неточной постановкой целей, некорректным распределением задач либо носят организационный характер. Иногда достаточно простых действий, чтобы вернуть команде эффективность и направить ее деятельность в нужное русло.

Умение относиться к сотрудникам как к активу, который необходимо тщательно формировать, оберегать и развивать, позволяет поддерживать вовлеченность каждого члена команды в работу через совмещение личных целей с целями компании.

Ошибками, встающими на пути к такому подходу, становятся:

  • отсутствие ясной цели;
  • недостаточная коммуникация;
  • психологическая несовместимость сотрудников;
  • неумение делегировать;
  • чрезмерная жесткость;

Отсутствие ясной цели

Понимание цели помогает сформировать образ результата, к которому будет стремиться сотрудник. Если цель размыта или непонятна, это приводит к тому, что коллектив выполняет работу в меру своего понимания, основываясь больше на личных представлениях, чем на реальных потребностях компании. В итоге, получаются разнонаправленные действия, которые резко снижают эффективность командной работы.

Пониманию общей цели помогают совместные встречи, обсуждение результатов, показателей и дальнейших планов. Они возможны как в очном формате, так и в режиме онлайн, как это происходит у нас, в Black Square University. На еженедельных видеовстречах мы обсуждаем направление нашей деятельности, подводим итоги и намечаем новые шаги. Это позволяет дать сотрудникам возможность лучше сориентироваться в направлении, в котором движется компания, понять свое место и совместить с личными целями и ценностями.

Недостаточная коммуникация

Отсутствие  полной и четкой обратной связи от руководителя или между членами команды приводит к взаимному непониманию, ошибкам и недоверию. Когда у каждого сотрудника свое видение и все в коллективе действуют, исходя из личного понимания, то возникает ситуация «перетягивания одеяла», провоцирующая конфликты.

Кроме того, отсутствие коммуникации, своевременной реакции на обращения, игнорирование предложений или вопросов делает руководство закрытым для сотрудников, снижает лояльность и дружественный настрой.

Выходом может стать проведение регулярных встреч, создание общекомандных чатов, разделенных по отделам, а также неформального чата, в котором сотрудники могут общаться на нерабочие темы. При этом важно, чтобы в этих каналах коммуникации сотрудники получали отклик на свои сообщения. Иногда достаточно одного-двух слов, вроде «принято» или «хорошо», чтобы человек почувствовал причастность к общему делу.

Психологическая несовместимость сотрудников

В 1996 году выпускники Гарварда Тони Шей и Санджай Мадан решили создать рекламный кооператив LinkExchange. Они были полны энтузиазма и активно привлекали к работе всех желающих.

По мере роста компании коллектив стал состоять из людей с разными взглядами и ценностями, не всегда совпадающими с идеалами основателей компании. Момент, когда можно было набрать единомышленников и создать благоприятную внутрикорпоративную среду, был упущен. Владельцам LinkExchange пришлось продать ее корпорации Microsoft.

При формировании штата необходимо учитывать не только уровень квалификации и наличие навыков, отвечающих задачам компании, но и совпадение идеалов, а также психологическую совместимость.

Сегодня специалисты в сфере hr имеют богатый арсенал методик, позволяющих определить тип личности человека и понять, насколько позитивным будет его общение с коллегами. Это, например, система DISC, разработанная американским психологом Уильямом Марстоном или типология по системе Майерс-Бриггс. Их использование позволяет влиять на создание комфортной обстановки в коллективе, определять мотивационные факторы и обеспечивать эффективное взаимодействие членов команды.

Неумение делегировать

Современный руководитель должен управлять огромным количеством процессов, начиная с подбора персонала и онбординга и заканчивая изучением новых тенденций и внедрением технологий. Однако будет ошибкой считать, что во всем этом он обязан принимать личное непосредственное участие.

По мнению консультанта по регулярному менеджменту Александра Фридмана, есть несколько причин, по которым руководитель предпочитает не делегировать свою работу.

Почему руководитель не делегирует обязанности:

  • Он сам хорошо с ней справляется. Ощущение собственной умелости может доставлять большое удовольствие и повышает чувство значимости.
  • Гиперконтроль. Руководителю спокойнее, когда он может окинуть взглядом все процессы и быть уверенным, что всё пойдет, как надо.
  • Нет четкого образа результата. Руководитель лишь примерно представляет себе, какой должен быть итог и какие действия необходимы для его достижения.

Всё это приводит к неравномерному распределению нагрузки, риску упустить важные моменты и выгоранию.

Американский консультант по вопросам руководства Стивен Кови в бестселлере «7 навыков высокоэффективных людей» называет разделение ключом к эффективному управлению.

Чтобы грамотно делегировать задачи, нужно развивать навыки планирования. Построение графиков помогает руководителю удерживать контроль, избавляя при этом от необходимости лично погружаться в каждый процесс. Кроме того, планирование позволяет четко сформулировать желаемый результат и наметить конкретные шаги для его достижения.

Александр Фридман также рекомендует либо сознательно отказаться от выполнения обязанностей, в которых руководитель чувствует себя специалистом либо перевести их в разряд хобби и заниматься в свободное от основной работы время.

Путать жесткость и токсичность

По данным исследования SuperJob, каждый пятый россиянин увольняется из-за конфликтов с руководством.

Чрезмерная требовательность и критика, манипуляции, обесценивание, а в некоторых случаях переход на личности и агрессия могут показаться выигрышной стратегией, так как помогают заставить сделать что-то. Однако в долгосрочной перспективе они приводят к конфликтам, снижению лояльности и мотивации, саботажу и потере кадров.

По данным совместного исследования, проведенного учеными из Англии, Китая, США и Пакистана, токсичное поведение руководителей способствует также тому, что его перенимают сотрудники, начиная действовать неэтично по отношению друг к другу.

Чтобы избежать неприятных последствий, необходимо научиться разграничивать жесткость и токсичность. Большинство сотрудников спокойно относятся к жесткому руководству, так как это является чертой лидера. Примером такого руководителя можно назвать Миранду Пристли из фильма «Дьявол носит Prada». Ее действия, далеко не всегда приятные, тем не менее нацелены на результат, а не на то, чтобы самоутвердиться за счет сотрудников.

Кроме того, агрессия часто является следствием чрезмерной нагрузки, поэтому руководителю необходимо тщательно следить за своим эмоциональным и физическим состоянием, вовремя разгружаться и заботиться о своем психологическом комфорте.

В одном из интервью Герман Греф, под руководством которого «Сбер» стал одним из самых привлекательных российских работодателей, сказал: «Побеждают те, кто инвестировал в soft skills». Сегодня для успешного руководства необходимо развивать коммуникативные навыки и эмоциональный интеллект, помогающий понимать чувства и мотивы других людей. Справляться с вызовами, которые бросает внешняя среда, всегда оставаться на плаву и принимать точные решения позволяет адаптивный интеллект — способность замечать изменения и адекватно на них реагировать. Тренировка этих навыков позволяет избежать множества ошибок в управлении персоналом, оставаться гибким, сохранять ресурс и быть для команды настоящим лидером, способным вдохновить на максимально эффективную работу.

Есть вопросы, пожелания, предложения? Пишите нам,
мы обязательно ответим.