Переход с позиции сотрудника на руководителя: ошибки и важные моменты
Не очень люблю истории про успешный успех. На это несколько причин. Во-первых, это не всегда является правдой. Часто люди показывают только картинку, за которой ничего нет. Во-вторых, в случае, если это действительно правда, ты не знаешь, что кроется на самом деле за этой красивой картинкой. Зачастую человеку приходится вложить много сил и усилий, набить себе много шишек, чтобы пройти этот путь до успешного успеха. А мы видим только красивый итог. Всё это может вызывать комплексы и сомнения в себе, так как не получается сразу, легко и красиво.
Часто люди не любят говорить про неудачи, а иногда даже их не признают. Мне же, наоборот, нравятся такие истории, так как начинаешь больше уважать людей и понимать, что все мы проходим через сложности.
Сейчас мой рассказ также будет не про успех, он будет про сложности, с которыми столкнулась на пути становления как руководителя. Хочу сказать, что он и сейчас еще происходит.
Руководитель и исполнитель: в чем разница
Я стала руководителем с позиции сотрудника, поэтому мне было достаточно сложно перестроиться в поведении и мышлении. Рост был в рамках одной компании и в одном коллективе. Усложнило еще и то, что после перехода я продолжила работать на проекте и длительное время продолжала совмещать эти две позиции, то есть оставалась и исполнителем, и руководителем. В итоге ментальный переход и развитие как руководителя значительно затянулись. Но уже с самого начала начало появляться понимание разницы в мышлении сотрудника и руководителя.
Во-первых, начинаешь понимать, что ты уже отвечаешь не только за свою работу, а за работу всего отдела, каждого его сотрудника. И это могут быть как и успешные результаты, так и провалы. И за провалы будут спрашивать больше.
Во-вторых, приходит осознание, что теперь работу нужно делать не самой, что иногда является легче всего. Важно обеспечить выполнение работы сотрудниками. Из этого вытекает, что тебе нужно научиться быть над системой, видеть ее целиком.
В-третьих, это понимание, что сотрудники уже не друзья и коллеги, с которыми можно попить кофе и поболтать в перерыве, а они теперь твой ценный и важный ресурс.
Общение с коллегами
После понимания своей новой роли начинает меняться коммуникация с коллегами. Необходимо немного отстраниться. Теперь ты уже их руководитель, а не друг-коллега. С ними уже не всё обсудишь, про работу не поноешь, на руководство не пожалуешься. Уже необходимо думать, что ты говоришь, как ты говоришь, как звучишь. Задумываешься, как подобрать слова, чтобы донести нужный смысл и видение людям. Также встают следующие вопросы: как доносить ценности и цели компании? Как позиционировать себя?
Для меня, как человека, который очень ценит людей и хорошее с ними общение, это далось сложно. Но я стараюсь это восполнить через неформальное общение на митингах или тимбилдингах, где мы можем просто играть в настолки и болтать.
Что не нужно делать в первые дни на новой должности
Тут я могу предоставить огромный список того, что делать не нужно. Почти всё я испробовала на себе. Но приведу тут самые основные и для меня значимые ошибки.
- Быть для всех хорошей и думать, что на мягкости и хорошем отношении к людям можно далеко уехать. Тут коллеги могут начать ездить на тебе, не выполнять в нужной мере свои задачи, расслабиться и т. д.
- Верить, что все люди проактивные и сознательные, что все заинтересованы делать лучше. Например, могут сами организовать свою работу, выполнить ее в лучшем виде, предложить еще несколько вариантов улучшений и хотеть еще помочь в отделе. Есть разные типы сотрудников. Для меня это было открытие. Тут руководителю важно понимать, кто в команде у тебя кто. Из этого будет легче с ними взаимодействовать и понимать, что можно от них ожидать.
- Не оставлять себе время на «подумать». Руководителю важно думать. Часто бывает, что задач накидывают так много, что это не остается времени.
- Уделять недостаточно времени работе с людьми. Поскольку мы уже поняли, что сотрудники важный ресурс, то нужно принять, что им нужно внимание. Устраивать one-on-one, хвалить их, заниматься их развитием, спрашивать, как у них дела и вне работы, так как эмоциональное состояние напрямую может влиять на результаты работы.
Что нужно делать
Я опять же скажу это на своем опыте, как человека перешедшего с позиции на позицию в рамках одной компании. Если бы был переход в другую, то, возможно, советы бы отличались.
- Оговорить свои обязанности как руководителя. Зоны своей ответственности, полномочия, на что есть карт-бланш, что нужно согласовывать с руководством.
- Узнать ожидания от себя как от руководителя.
- Составить цели своей работы в своем департаменте. Они должны коррелировать со стратегией и целями компании.
- Если не хватает компетенций, то выявить, каких именно, составить для себя план развития.
- При необходимости найти себе опытного ментора/консультанта. Можно присмотреть внутри компании из других руководителей/директоров или найти извне. Это очень поможет.
- Определить для себя стиль руководства. Ознакомиться, какие есть, попробовать примерить на себя: что вам близко, что нет, что работает, а что не очень. В итоге выработается именно ваш, который будет результативным и будет отражать ваши личностные качества.
- Поговорить с командой. Рассказать, что в их рабочей жизни изменится, а что нет, рассказать, какие у вас от них ожидания, как вы хотите дальше работать, поделиться своими целями в работе.
- В команде выявить свою кор тим, тех людей, которые готовы проявляться, быть активными, делать больше. Это те, на кого вы можете положиться, с кем хотели бы идти дальше и творить крутые проекты.
Типичные ошибки начинающих руководителей
Обсуждая и слушая различные интервью, статьи и накапливая опыт, могу сказать, что частая ошибка — это неумение делегировать. Привычка как раньше делать всё самому вредна.
Тут много моментов, но основное — это недоверие к команде. Нужно научиться некоторым вещам: правильно делегировать задачи; понимать типажи людей, чтобы знать, как им делегировать; главное — начать им доверять. Важно признать и принять, что они тоже профессионалы. Они тоже могут сделать хорошо, даже если это не так, как сделали бы вы. Даже если они ошибутся, это будет их опыт, с помощью которого они будут расти. Без этого никуда. Самое главное, что они будут становиться самостоятельными и самоходными.
Также не всегда корректным может быть директивное управление. Иногда с сотрудниками можно советоваться по решению или видению каких-то задач. Как говорится, много голов лучше. Это поможет найти новые варианты, видение, а сотрудники почувствуют, что их мнение важно и интересно, что они имеют ценность. Коллеги начнут раскрываться. Также важна обратная связь, чтобы новшества не только были внедрены, но были удобны, понятны и эффективны. Без обратной связи это не всегда поймешь.
Другой момент — это определение приоритетов. Часто бывает, что много операционки: кто-то написал в мессенджеры, кто-то подкинул новую задачу или вдруг у тебя появилась классная идея, как что-то реализовать. Среди этого всего легко можно потеряться и в итоге ничего не достичь или очень снизить свою эффективность. Поэтому важно уметь выделять самое главное и отодвинуть второстепенное. Матрица Эйзенхауэра или классический список дел с выделением самых важных задач в помощь. Конечно, также большая ошибка делать то, что не нужно, и не делать то, что нужно.
Резюме
Не бойтесь ошибаться! Это нормально. Важно рефлексировать, учиться на этом, идти дальше. Это серьезные точки роста. Конечно же, помните, зачем вы на позиции руководителя.
Литературы по теме:
- Фридман А.С.«Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных».
- Трейси Б. «Полная вовлеченность».
- Хавард А. «Нравственное лидерство».
- Ланик М. «Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день».
- Паттерсон К. «Трудные диалоги».
- Кеннеди Г. «Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах».
- Китами Масао «Самурай без меча».
- Грин Р. «48 законов власти».
- Пфеффер Д. «Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха».
Добиваться успеха — вполне естественное желание для человека. Все мы ...
Личные границы — это рамки дозволенности для другого человека, это ...
Вовлечённость — это эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудников, которое позволяет ...
Клиентские данные — то, что каждый бизнес должен собирать и ...
