Критерии эффективного руководителя
Руководитель проявляет себя в первые же месяцы. Считается, что первые 100 дней на новом месте самые показательные. За это время человек может упрочить свой авторитет, организовать бизнес-процессы, доказать собственникам бизнеса свою эффективность.
У нас в управлении несколько компаний из разных отраслей и мы постоянно ищем новые стартапы. У каждой компании есть свой руководитель.
Мы выработали список из опорных пунктов, которые нужно учесть новому директору:
- Анализ текущей ситуации: финансы, работа отдела продаж и логистики, клиенты, производство, долги, обязательства, моральная обстановка в коллективе. Часто мы делаем это еще на этапе due diligence перед инвестициями в проект, но руководитель либо участвует в этом процессе, либо еще раз тщательно взвешивает все данные, ведь отвечать за результат придется ему.
- Разработка основных операционных (быстрых) целей и стратегических (например, на 3-5 лет), основываясь на данных аудитов. Общая стратегия и стратегии по направлениям деятельности презентуются совету директоров холдинга и уже здесь часто понятно, справится ли руководитель с поставленными перед ним задачами.
- Включение «свежего» взгляда. Здесь я бы отметил способность руководителя видеть ситуацию на предприятии изнутри и соотносить ее с намеченными стратегическими целями, ожиданиями акционеров и собственников, а также с потребностями специалистов и персонала.
- Установление лидерства в новом коллективе: обозначение новых правил и границ, уважение к сложившимся традициям, формирование основ корпоративной культуры.
Как оценить эффективность нового руководителя
Руководитель должен быть подкован в проектном управлении
У нас есть менеджеры-универсальные солдаты, которые научились курировать и внедрять инновационные идеи практически в любой сфере деятельности. Они профессионально работают со стартапами на самых разных стадиях и выдают результат.
Нужно придерживаться курса
Менять направление можно, так как меняется рынок, постоянно появляется новая информация и варианты. Однако это не значит, что на каждой планерке мы обсуждаем новые концепции и переделываем стратегию. Часто руководители этим грешат. Мы в компании четко разделяем стратегию и тактику. Иначе подчиненные будут путаться в целях, инструкции перестанут быть обязательными к исполнению, силы и средства начнут уходить впустую.
Например, в самом начале работы с проектом Evolink (производителем ветеринарных вакцин и лекарственных средств) мы полгода потратили на их испытания в условиях реального промышленного производства. В процессе испытаний всё время добавлялись вводные. Было желание поменять формулу, заменить штаммы, изменить сам дизайн исследования. За полгода команда выросла, понимание продукта изменилось, мы могли перезапустить испытание на принципиально другом уровне.
Но в итоге мы продолжили работу по намеченному плану и ветеринарные препараты Evolink доказали свою эффективность именно благодаря этим испытаниям. Мы придерживались первоначального дизайна исследования. Несмотря на все сложности, успешно завершили проект. Сейчас мы заключаем договоры на поставку лекарственных средств и вакцин нашего производства в том числе с крупнейшими российскими агрохолдингами, всё потому что мы четко следовали плану проекта.
Да, сейчас мы запускаем новые исследования, с учетом всех собранных данных и будем улучшать продукт. Всегда есть куда расти, но важно завершать начатые проекты. Если на ходу принимать в работу все идеи, продукт появится на годы позже, чем планировалось.
Гибкость
Не отклоняясь от намеченных целей, искать перспективные смежные направления, наращивать свою экспертизу.
Нам помогает акселератор: в нем мы «выращиваем» проекты, которые становятся новыми направлениями нашего бизнеса. Мы постоянно общаемся с учеными и стартапами. Часто у них зашорены глаза и они не видят или не имеют ресурса, чтобы оглянуться вокруг. Один из стартапов, который к нам зашел, занимался переработкой аккумуляторов. Но мы увидели потенциал в самой технологии, которую можно применять гораздо шире, чем просто в утилизации аккумуляторов. Сейчас ведем переговоры уже на финальной стадии. Благодаря нашему участию уже появился потенциальный покупатель продуктов, разработанных этим стартапом.
Руководитель должен следовать намеченному плану, но не замыкаться на этом и видеть, держать в голове всю карту возможностей со всеми ответвлениями, чтобы в любой момент использовать эти возможности для кратного роста бизнеса.
Требовательность
Причем не только к подчиненным, но в первую очередь к себе. Требовательность должна быть прежде всего системной. Все процессы выстраиваются так, чтобы не допускать просрочек и провалов по качеству. Это важно сделать в самом начале: настроить прозрачность процессов, включить это в регламенты, интегрировать в корпоративную культуру, жестко следить за всеми негативными сигналами. Нужно быть в курсе не только того, что уже произошло в твоей компании, но и в курсе того, что произойдет в ближайшее время или может произойти. При этом не впадая в крайности и не переключая компанию на написание отчетов вместо работы.
Руководитель должен провоцировать позитивные изменения в компании
Главная способность руководителя — становиться причиной реальных позитивных изменений в компании и продукте, влиять на рост прибыли. К этому каждый руководитель идет своим путем, у кого-то сильны аналитические способности, кто-то подбирает правильных людей, кто-то умеет вдохновлять команду, кто-то умеет контролировать работу команды и в нужное время вмешиваться в процессы. У каждого руководителя в этом наборе свои сильные и слабые стороны. И самая главная черта успешного руководителя — уметь работать над собой, рефлексировать, улучшать свои управленческие навыки и вырабатывать свой собственный стиль руководства.
Добиваться успеха — вполне естественное желание для человека. Все мы ...
Личные границы — это рамки дозволенности для другого человека, это ...
Вовлечённость — это эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудников, которое позволяет ...
Клиентские данные — то, что каждый бизнес должен собирать и ...
