3 шага для грамотного управления финансами компании
Финансы — это та часть, которая присутствует в любом бизнесе, даже самом микро, и при этом незаслуженно задвинутая на когда-нибудь. Обычно предприниматели начинают считать, когда одолели кассовые разрывы, никак не могут нормально вытащить деньги из бизнеса на себя или собираются масштабироваться.
Как же грамотно это делать?
Первый шаг: правильно считаем фактические данные
Для того, чтобы чем-то управлять, надо сначала это иметь в своем распоряжении. В области финансов это отчеты о фактическом положении дел:
- Отчет о движении денежных средств (ОДДС, Cash Flow, CF).
- Отчет о прибыли и убытках (ОПУ, Profit and Loss Statement, P&L, PnL).
- Управленческий Баланс (Balance Sheet, BS).
Каждый из них отражает свою сторону бизнеса.
ОДДС расскажет о том, откуда пришли деньги в компанию и куда разошлись,покажет чистый денежный поток и остатки денег на счетах в динамике.
ОПУ нам показывает, каков реальный финансовый результат работы бизнеса (прибыль или убыток), какое направление кормит, а какое съедает ресурсы, сколько и какие расходы мы несем независимо от факта их оплаты, что дает или забирает основную прибыль.
В балансе содержится очень важный показатель — собственный капитал. Это величина накопленной прибыли за всё время существования компании, которую не забрали собственники, и она осталась работать в бизнесе.
Комплект этих трех отчетов должен составляться ежемесячно и быть готов не позднее 5–7 числа следующего месяца, чтобы вы успели их проанализировать и своевременно среагировать. Невозможно управлять тем, что не подсчитано.
Второй шаг: анализируем и принимаем решения
Давайте рассмотрим конкретные примеры.
Увидели в балансе отрицательный собственный капитал. В этом случае, скорее всего, финансовая ситуация крайне тяжелая и компания хронически страдает от кассовых разрывов. Необходимо правильно диагностировать причину, для этого смотрим отчеты.
Первая возможная причина — это постоянные убытки. Проверяем эту гипотезу по отчету о прибылях и убытках. Если она подтвердилась, то именно над этим и работаем.
Решение — повышать эффективность текущей деятельности: наращивать продажи на тех же ресурсах, оптимизировать расходы, сокращать непроизводительные процессы, убирать убыточные продукты или направления.
Вторая возможная причина — собственник забрал ранее или забирает регулярно деньги из бизнеса больше, чем заработал. Смотрим динамику показателя «Нераспределенная прибыль» в балансе и суммы выведенной прибыли в отчете о движении денежных средств. Если причина действительно в этом, то решение может быть вплоть до того, что временно вообще прекращаем вывод прибыли. Это тоже решение из области управления финансами.
Самое главное вы точно нашли, в чем причина такой ситуации, а значит, можете ей управлять. Важно не только принять решения, но и сделать.
В моей практике был клиент, который был убежден, что денег постоянно не хватает, потому что воруют. После составления и анализа отчетности выяснилось, что действительно имелись факты воровства, но они влияли не так, как тот факт, что собственник забирал из бизнеса денег больше, чем это было возможно без утраты финансовой устойчивости. Он просто не давал своей компании нормально работать, постоянно высушивая ее и набирая новые кредиты. Как только он увидел эту ситуацию в цифрах, принял решение о существенном снижении суммы своих дивидендов, чтобы бизнес восстановился.
В этом случае я обычно говорю: «Если вы хотите больше забирать, тогда надо работать над эффективностью, повышать чистую прибыль и рентабельность до нужного вам размера». Это и есть управление финансами компании, когда вы четко видите, над чем надо работать.
Но бывает и другая ситуация, когда бизнес стабильный, прибыльный, но прироста в деньгах не видно. Опять же анализируем нашу отчетность, в данном случае баланс.
Прибыль, которую мы ищем на расчетном счете и не находим, обычно оседает в активах:
- закупили товар и он лежит на складе,
- в дебиторской задолженности покупателей,
- в авансах поставщикам (например, поставщик предложил большую скидку за предоплату, вы взяли и перевели аванс),
- возможно, купили оборудование или транспорт.
То есть это те же ваши деньги только в другом состоянии, лежат в других местах и в другом виде.
Решения: повышать оборачиваемость запасов, избавляться от неликвидов, работать с ассортиментом товаров, сокращать отсрочку покупателям, просчитывать скидки и так далее. Из отчета вы точно увидите, в каком именно направлении прилагать усилия, чтобы деньги росли.
Например, когда собственник розничной сети увидел, что товаров на складах лежит в размере почти годового оборота, срочно взялся за борьбу с неликвидами, благодаря чему удалось высвободить около 2 млн руб. До этого было ощущение, что всё надо, ну лежат и лежат, а когда по отчетам стало видно, где зарыты деньги, сразу были предприняты действия в правильном направлении.
Третий шаг: планируем и снова анализируем
Грамотное управление финансами обязательно включает в себя блок планирования. Обычно это платежный календарь, бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов.
Платежный календарь — самый простой из инструментов планирования. Он поможет вам управлять деньгами на коротком горизонте: неделя, месяц. С помощью этого отчета вы сможете избежать технических кассовых разрывов и найти удачный момент для вывода прибыли.
Бюджеты обычно составляются не менее чем на год, с разбивкой по месяцам. Это ваш план действий в конкретных цифрах. Чтобы планы не были оторваны от реальной ситуации, ежемесячно необходимо проводить анализ план-факт, считать отклонения факта от плана в рублях и процентах. Это поможет вам выявить «узкие» места и точнее управлять компанией, а значит, и финансами.
Например, вы увидели, что расходы на фонд оплаты труда на 12% больше, чем вы планировали. Анализируем, с чем это связано:
- Возможно, одновременно выросла выручка, и рост зарплат связан с процентами от продаж, тогда причина понятна, на следующий месяц план надо скорректировать.
- Вы набрали много новых сотрудников. Но почему это увеличение штата не было запланировано? Возможно, не было объективной причины наращивать штат.
- Ситуация, когда и сотрудники те же, и выручка не выросла, тогда копае” в систему мотивации персонала, так как видим сигнал, что она не сбалансирована.
Повторяем такое же упражнение каждый месяц и доводим свой навык планирования до состояния, когда факт по чистой прибыли равен 90–110% плана.
Управление финансами компании — это такой же необходимый бизнес-процесс как производство, продажи, маркетинг, управление персоналом. Он замыкает в себе всё, что бизнес натворил, и выдает вердикт, эффективно или нет сработали все процессы. Без корректного учета и достоверной отчетности вы можете совершать миллион действий, но не понимать, к какому финансовому результату они привели. Возьмите себе за правило каждый месяц подводить итоги и анализировать их. Вы сами удивитесь, сколько открытий о своем бизнесе вы сделаете. Прибыльного вам бизнеса!
Добиваться успеха — вполне естественное желание для человека. Все мы ...
Личные границы — это рамки дозволенности для другого человека, это ...
Вовлечённость — это эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудников, которое позволяет ...
Клиентские данные — то, что каждый бизнес должен собирать и ...
