Управленец или владелец: кто эффективнее развивает бизнес?
Большей мотивации сделать бизнес успешным, чем у собственника, не может быть ни у кого. Кроме мотивации, важны компетенции и чисто физическая возможность быть на острие всех процессов, поэтому на определенном этапе развития какие-то управленческие функции так или иначе приходится отдавать наемным менеджерам. Как, когда и в какой степени стоит делегировать управление, расскажу на примере своего личного 20-летнего опыта в бизнесе.
У кого компетенции, тот у руля
Всеми своими бизнесами я управляла сама. Только в одной компании у меня был партнер, с которым после первого же года работы мы разделили долги и разошлись. В итоге, я вырастила успешную компанию по оптовой торговле электротехническим оборудованием. Казалось бы, чтобы успешно развивать бизнес в этой сфере, нужно понимать что-то в электротехнике, но на самом деле это вторично. Основная компетенция, нужная для развития любого бизнеса, — принимать ответственность за свои решения. Для меня это было самым сложным и до сих пор, по прошествии многих лет и тысяч принятых решений, иногда хочется с кем-то посоветоваться.
Наемный управленец может в случае острой необходимости проконсультироваться с владельцем. Даже если он этого не делает, наличие человека с финальным правом голоса за спиной делает процесс психологически легче. Уровень ответственности и давления у управляющего также ниже, чем у собственника. Потому что первый рискует только местом работы, возможно, репутацией, а второй — вообще всем. Так что если у предпринимателя сложности с процессом принятия решений, нужно будет серьезно прокачать себя или нанять управленца.
Все остальные компетенции — управление персоналом, маркетинг, продажи, закупки, бухучет — я в своем первом бизнесе осваивала на бегу. Когда компания проходит период становления, собственник летит впереди всех возможных паровозов, это как в сказке «Алиса в стране чудес»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте». Но при таком бешеном ритме твердые навыки и опыт нарабатываются очень быстро, так что при росте компании или открытии других бизнесов ты уже сам становишься достаточно грамотным управленцем.
«Узкое горлышко»
Меня восхищают большие многопрофильные корпорации, как Procter&Gamble, General Electric, во главе которых стоят управленцы. Вопрос мотивации они решили достаточно элегантно: давать партнерство, ведь лучший способ заинтересовать наемного управленца это не зарплата и соцпакет, а возможность сделать бизнес чуточку своим. У меня такой необходимости сейчас нет, мне комфортнее управлять компанией самостоятельно. Это особенность личности: я всегда вгрызаюсь в детали, погружаюсь во все процессы. За счет этого мой бизнес движется именно туда, куда мне нужно, но есть и обратная сторона.
Я — своеобразное узкое горлышко. Финальное решение и отмашка всем отделам за мной. Если я что-то забыла или не успела, стопорится весь процесс. Поэтому мне сложно масштабировать бизнес.
Сейчас у меня бутик-агентство недвижимости в Дубае. Бутик, потому что мы работаем не по потоковому принципу, а индивидуально, я контролирую все сделки, каждый клиент может в случае возникновения вопросов поговорить со мной лично. Для этого не придется записываться у секретаря за 2 недели.
Персонал я также нанимаю и обучаю всегда лично. Соцсети своего бизнеса также ведутся не обезличенно, от компании, а от моего лица. Такой сервис — это фишка моего агентства, которая привлекает клиентов и делает процесс приобретения недвижимости за рубежом максимально комфортным. При удаленной покупке с таким высоким чеком, как в недвижимости, очень важно личное доверие. Тот факт, что я и владелец, и CEO в одном лице, решает очень многое. Вместе с тем по мере роста компании что-то всё равно приходится делегировать.
Точечная передача управления
Известно, что на каждые 7 человек персонала нужен один руководитель, иначе организацией невозможно будет управлять. И даже если владелец сам стоит у руля, важно назначать грамотных управленцев в отделы и на разные направления внутри отдела. На какой именно участок поставить топ-менеджера зависит от того, на чем завязан бизнес, какая сфера для него главная.
Например, в моей электротехнической компании всё держалось на юристах и бухгалтерии. Это был самый важный и трудоемкий участок, так что туда я нанимала суперопытных руководителей и многое перекладывала на них. А сейчас, в агентстве недвижимости в Дубае, юридические и бухгалтерские услуги отданы на аутсорсинг. Это не основная движущая составляющая моего бизнеса. Люди в штате, а тем более дорогой топ-менеджер, мне не нужны.
В Дубае с налогами и бухучетом всё проще, чем в России. А вот маркетинг — ключевая сфера, на нем всё завязано, поэтому я наняла грамотного Head of marketing. Он управляет всеми процессами. Хотя финальное слово всё равно за мной. Большая часть операционки и управление персоналом внутри отдела перешла к управленцу, и я уже вижу измеримый результат.
В чем отличия работы управленца и собственника?
- Уровень ответственности у собственника выше
- Уровень мотивации — тем более
- Психологическое давление также выше, так что есть риск принятия эмоциональных решений. С наемным управленцем такая вероятность мала
- Управленец априори обладает опытом, необходимыми твердыми и мягкими навыками. У собственника они есть не всегда, так что в этом плане управленцу работать проще, действия его оказываются более системными
- Наиболее эффективный формат для малого и среднего бизнеса, по моему опыту, — это совместная работа собственника и управленца на ключевом для компании направлении. Тогда они компенсируют слабости и дополняют сильные стороны друг друга. Главное, чтобы эти люди были на одной волне. Как в браке, смотрели в одну сторону.
Добиваться успеха — вполне естественное желание для человека. Все мы ...
Личные границы — это рамки дозволенности для другого человека, это ...
Вовлечённость — это эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудников, которое позволяет ...
Клиентские данные — то, что каждый бизнес должен собирать и ...
