Как собственнику найти талантливого управленца?
Меня зовут Вячеслав Баженов. Более 15 лет назад я основал «Бридж Групп» — многопрофильную аутсорсинговую и консалтинговую компанию в области учетных функций. Одни из первых в отрасли мы начали использовать цифровые технологии и уже несколько лет уверенно держимся в топ-15 среди крупнейших компаний и групп в области аутсорсинга учетных функций в России по рейтингу RAEX.
А начиналось всё в кризисный для многих 2008 год. Тогда я работал главным бухгалтером и понял, что работа уже не приносит удовлетворения. Нужен был проект, который позволил бы реализовать весь накопившийся потенциал.
Сегодня я управляю компанией, которая наряду с предоставлением бухгалтерских услуг берет на себя выполнение и других нелюбимых каждым бизнесом задач: кадровый, налоговый, воинский, управленческий учет. Плюс юридическая и IT поддержка клиентов. Как никто я понимаю, что рано или поздно, если компания растет, собственнику придется расстаться с функцией управленца. Но сначала давайте определимся, кто и за что отвечает
Чем занимается управленец компании
Если заглянуть в классический учебник по менеджменту, функции управленца состоят из четырех блоков: планирование, организация, мотивация и контроль. Но вот исходя из существующей практики, и этому нас обучали в Сколково, управленец отвечает за четыре основные функции: маркетинг, продажи, HR и стратегии.
Причем, когда я говорю, например, про маркетинг, я имею в виду эту функцию в широком понимании процесса: здесь и PR, и управление продуктом,и создание продаж и прокачка личного бренда.
Также и продажи. Понятно, что не нужно понимать это буквально и заниматься всеми продажами самому. Иначе получится как в том анекдоте: «Кто у нас генеральный директор? Это и бухгалтер, и менеджер по продажам, и HR, и грузчик, который напился и не вышел на работу». Мелочевкой всегда занимается отдел продаж, но взаимоотношения с ключевыми заказчиками всё равно лежат на руководителе.
Если мы говорим про HR, то это функция, которую можно разбить на большое количество подзадач: адаптация персонала, построение эффективно работающей команды, выявление и воспитание внутреннего кадрового резерва, обучение топ менеджмента.
Четвертый большой важный блок — это стратегия. Управленцу так или иначе нужно понимать, куда компании идет. Иметь цели на год, три, пять лет. Ну и нужно двигаться к этим целям. Доводить стратегию компании до сотрудников: в идеале каждый в компании должен знать, чем занимается его компания и куда она идет.
Что может/хочет/должен собственник
Я бы разделил владельцев бизнеса на две разные категории: пассивный и активный собственник.
Пассивный ничего не делает («пьет джюс прямо не выходя из бассейна») и получает проценты. Таким собственникам я бы посоветовал в любом случае считать ROI — возврат инвестиций. Достаточно ли вы зарабатываете по сравнению с другими источниками инвестиций? Ведь способов вложить свои деньги сегодня много: можно пойти на фондовый рынок, купить акции хорошего крупного стабильно растущего бизнеса и получать 10–12% годовых дивидендов. Я, например, часто об этом задумываюсь при старте новых проектов. Если в итоге возврат инвестиций будет меньше аналогичной суммы сопоставимых источников, то может не стоит и начинать.
Активный собственник — это тот же управленец только верхнего уровня. Ключевой блок владельца — стратегия. Он должен задавать некий вектор развития. Его задача — понимать, что делать с капиталом, в какие проекты вкладываться.
На верхнем уровне он может участвовать во всех процессах: согласование топ менеджмента, коммуникация с крупным клиентом. Если бизнес основан и управлялся одним человеком, то очень многое завязано на его личном бренде, примеров тому немало. Если владелец привлекает инвесторов, то должен осуществлять с ними коммуникацию.
Мои знакомые, собственники больших компаний, для инвесторов ежемесячно проводят что-то типа дня открытых дверей. Показывают презентации, рассказывают о том, каких успехов добились за это время. Чтобы каждый инвестор был уверен, что деньги которые вложены в компанию, находятся в надежных руках.
Еще один немаловажный блок — миссия и ценности компании. А здесь я считаю, уровень принятия решения — это всё-таки собственник. Особенно это касается миссии компании, это тот вектор, который задает и транслирует собственник. Если компания принимает в работу какую-то новую маркетинговую стратегию, а она не отражает ценности компании, здесь решающее слово за владельцем.
Ну а дальше все зависит от масштабов развития компании, а также от желания собственника вникать в те или иные процессы.
Как было у меня
Пока компания была меньше, я с успехом совмещал обе функции, но по мере роста стал понимать, что нужно делегировать функцию управленца. Попытки найти операционного директора уже были. При этом я понимал, что произойдет просадка эффективности. Какое-то время, возможно, даже год или два, надо перетерпеть период трансформации.
Попытка №1
Я искал человека извне и надеялся, что новый генеральный директор привнесет в компанию свежий взгляд. Хотел, чтобы у него было достаточно энергии и желания для серьезных изменений. Но, к сожалению, в таком случае компания может начать трещать по швам, потерять старых сотрудников (новый человек обычно старается подобрать под себя новый коллектив). Итог может быть печальным и собственнику, чтобы избежать развала компании, опять придется подключиться и собирать пазл заново. Я не стал ждать и после многочисленных претензий от сотрудников распрощался и с управленцем, и с идеей внешнего подбора.
Попытка №2
Состоится в ближайшее время. Только теперь я делегирую функции сотруднику из внутренней команды. Это процесс более мягкий. Человек уже в курсе того, как работает компания. Он вряд ли устроит масштабные кадровые перестановки и будет сильно менять бизнес-процессы, то есть компания плавно продолжит дальнейшую работу без потрясений. У этого назначения есть и минусы: такой генеральный директор вряд ли придаст новую энергию компании. Скорее всего, компания продолжит работать с той же операционной эффективностью, что и раньше.
Совет собственнику: не путайте компанию с ребенком
Пуповину перерезать тяжело, знаю по себе. Здесь всё сильно зависит от образа мышления и от зрелости собственника. Абстрагируйтесь и поймите, это не ваш ребенок. Ответственность за компанию несете не только вы, но и огромное количество других людей. В том числе топовые менеджеры компании.
Интуиция или цифры
На мой взгляд, собственников можно разделить на два вида: принимающие решения интуитивно или основываясь на цифрах.
Если говорить про первый тип: эти люди могут вести бизнес вполне успешно, ориентируясь на собственную интуицию. Что называется, прошелся с чашкой кофе по офису, пообщался с сотрудниками и понял, хорошо или плохо работает его компания. Отдать функции управленца другому человеку такому владельцу трудно.
Второй тип сидит за компьютером и смотрит на цифры. Это я. В моей компании хорошо отлажены бизнес-процессы и управленческий учет. Есть дашборд, на котором расположены все ключевые метрики, показатели. На него я и ориентируюсь. Конечно, такому собственнику, как я, легче оторваться от компании.
Вывод: в чем отличия собственника от управленца
- Фокус управленца смещен на операционную деятельность компании. Фокус собственника — на долгосрочные планы и стратегию.
- Disrupt (дизрапт) или прорывной процесс, способный кардинально изменить текущую ситуацию в компании, иногда приводя к увеличению бизнеса в разы, — этот процесс, на мой взгляд, под силу осуществить только владельцу. Собственник — это как раз тот человек у которого должно быть много больше времени и ресурсов на то, чтобы осуществить качественный рост бизнесу. Пока управленец вовлечен в операционку, текучку, собственник имеет возможность поучиться чему-то новому, напитаться свежими идеями, взглянуть на свой бизнес со стороны и прийти в компанию с этими идеями, чтобы их реализовывать.
Добиваться успеха — вполне естественное желание для человека. Все мы ...
Личные границы — это рамки дозволенности для другого человека, это ...
Вовлечённость — это эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудников, которое позволяет ...
Клиентские данные — то, что каждый бизнес должен собирать и ...
